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设计管理理论体系 一、對企業策略性目標的貢獻 經由高層決策者與管理者的支持∕文書﹐將『設計行為』界定為企業之正式的重要例行活動。 擬具『設計策略』作為最高準則﹐並由企業最高當局認可監督之。 建立企業整體之企業識別體系（CIS）﹐及其下具體之MI﹑BI﹑VI﹑PI……等辨識系統﹑以確保企業形象的準確執行與完整實踐。 二、管理設計資源 建立完整之設計資訊與市場研究計畫∕方法﹐以擬定『設計戰略』。 設計人力資源的最佳化與訓練。（含與外界設計顧問的合作。） 建立完整的設計資料庫﹐強化產品開發前置作業。 設計設備及設計工具的整合與最佳化。 三、管理設計過程 建立標準之設計作業程序與管制辦法。 設計品質準則的確立。 每一設計步驟與其他相關部門之溝通檢討與確認。 設計專案的時程管理﹑人力配置﹑設備分配﹑與資源（財務）管理。 與前後銜接部門之聯繫。 四、建立設計資訊與創意構想的網路 設計活動的完整記錄。 強大且健全的設計資料庫。 設計理念的宣揚。 設計管理的範圍 設計管理的範圍 較高的決策層次：設計政策的管理。 專案的執行層次：設計專案的管理。 訂定設計目標。 決定『設計』於公司裡的定位與角色。 公司要達成什麼？ 定義『設計』﹐維持設計標準。 公司如何達成設計目標？ 設計的稽核。 審核設計的成果。 設計組織的常時編組與臨時性專案編組。 設計管理的任務 主要的管理工作 次要的管理工作 設計管理的問題 一般而言，設計管理者所可能遭遇的問題如下： 對內方面 1﹒繁瑣雜事過多，影響正常工作之推展。 2﹒耗用過多心力於與設計師的溝通協調： 3﹒必須隨時督導設計專案的進行。 4﹒常常要排除一些不可預期的狀況。 5﹒必須彈性掌控與調度人力資源。 6﹒必須對設計品質的審核。 對外方面 1﹒與其他部門問的周旋與折衝。 2﹒對其他部門提交與檢討的各種狀況應對。 3﹒對外說明闡述設計理念。 4﹒對其他部門觀念的教育與開導。 5﹒代表設計部門對外的一切活動。 從上列各問題點中不難想像管理者，隨時身處如何管理自己的部屬（設計師）與事（設計專案）以及面對各種不可預期的種種情況。事實上，一天的可用時間與資源十分有限，管理者已被迫從錯綜複雜的環境中，學會如何理出頭緒，運用個人的智慧與經驗快速做出正確的判斷；也由於如此的緣故，常缺乏與設計師溝通而有所誤解，甚至於常以「強勢要求的作風」迫使工作順利推展。 以設計師的角度而論，設計部門內所有活動應為管理者與設計者相互合作、貢獻所長的所在。設計的成敗，正代表部門對外的信譽與品質。設計師所扮演的角色，是可衡量設計部門的整體表現能力。任何設計部門都須面臨設計師與設計部門的配合意願度、表現能力度、與解決問題程度值的高低，用以彰顯設計部門的能力與重要。事實如此」如何管理設計師成為一高度的藝術性工作，由於設計師的背景及個人經驗不同，再加上各設計專案的差異，不太容易應付管理上的各種困難，其問題點大致如後所述： 1﹒設計師的流動性問題。 2﹒與設計師的溝通協調不易。 3﹒工作壓力無法有效疏解。 4﹒主管對設計師的協助與指導，因人而異。 5﹒避免設計師彼此間的猜忌或各自為政。 6﹒團隊工作與個人發揮的工作範圍。 7﹒設計師的個性問題及其態度與表現。 具備專業背景的設計師被擢昇負責管理工作其實最不易掌握，比較於設計專案的管理，後者容易表格化、制度化而迎刃而解。設計師在設計部門中被如何看待成一重要資源來運用。相反地，設計師也會反應出他人待我之道於工作上，當我們談到對設計師的管理，往往似乎忽視以設計師的角度來檢視，其所受之困難與挫折、抑或壓力與失望。這些因素是迫使人才流動的起因。 無可諱言，設計師的專長是形成其個性上的特色，這種特色的堅持也是其工作表現的執著與投入，面對多雙的因素及設計師屬、性的差異，管理工作始終不易達到預期的效果。所以，管理者需清楚面對﹐絕不可一味地迴避而獨攬一切，誤以為如此就可解決問題。 最後，再談設計專案，專案受到企業本身特質、專案範圍、執行過程等因素影響，條件所及於設計品質上就十分明顯。專案的執行，是設計部門與其他部門間互動而成的，此兩者內外間的問題是週期性交互展開，過程中的配合會發生一連串的問題與狀況，這些大致可歸納成： 1﹒專案的品質控制問題。 2﹒工作的指派與協助。 3﹒過程中的設計變更與進度成本的追加。 4﹒設計案的延誤與中途停止。 5﹒無法符合後續銜接部門的需求。 6﹒其他部門對專案的方向舉棋不定，影響專案的成敗。 由於專案的委託受制於客戶的需求與其條件的限制，縱使事先經過充分溝通，然而亦難保不會有狀況發生。再者，公司對專案的品質能否掌握是一大疑問，因為管理的疏忽、執行者的能力及公司的協調與配今亦會影響品質的好壞。 設計開發的模式 傳統產品開發模式 t