质量理念培训-汽车零部件企业的核心流程-.pptVIP

结论一：质量是可以测定的 提高质量是值得的 小结 处于第二级的企业在提高质量方面着力于稳定生产工艺，结果次品率大为降低。利润提高了4％。 这些企业的质量水平和经济收益居于平均水平。 处于第三级的企业施行预防性质量保证战略。 与竞争者的主要区别在于具有优越的成本结构和预防性质量控制。 处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成了真正的赢家。 这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大，利润至少两倍于平均水平。 员工管理 结论二：质量无所不在 工艺越复杂的类别（如系统、复杂部件），质量要求越高，失败的风险越大。 一家生产螺钉的供应商成功取决于自身质量和成本。若供应商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？ ——竞争优势取决于 如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本 或如何有效地提高给予最终客户的价值 不同市场类别对质量的需求有很大差异 业 绩 结论二：质量无所不在 供应商的战略地位：供应商对组装/研究开发的贡献 由供应商掌握 的开发量 改变产品的 特征/规格的机会 供应商的产品 /过程开发诀窍 零部件/原材料 组件 模件 7 开发商品 8 系统组件 9 模件/系统 4 有差别潜力的商品 5 组件 6 组件生产/模件组装 1 实际商品 2 只生产设计图组装 3 组装模件 低 中 高 低 中 高 来自组装的贡献（组装前的数量/每件产品中零部件数量） 来自开发的贡献（产品/工艺过程） 员工管理 日益增长的要求 结论二：质量无所不在 随着向模件/系统区递进 新的成功因素逐渐增加 由供应商掌握 的开发量 改变产品的 特征/规格的机会 供应商的产品 /过程开发诀窍 零部件/原材料 组件 模件 低 中 高 低 中 高 来自组装的贡献 来自开发的贡献（产品/工艺） 为汽车制造商利益而设计 特定供应商的管理 通过专门解决问题的机构实现“零缺陷” 工艺稳定性 为最终客户利益而设计供应商管理 结论三：质量可以学到 无论是系统供应商还是零部件供应商 无论是日本、欧洲还是美国优质企业 他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的 获得高质量不仅仅是某个职能的任务，而是整个企业的共同责任。 质量的种子——不管是好是坏,早在开发阶段就已经撒下了 开发研究和生产是汽车行业的核心程序，对质量有着决定性影响。 —— 面对市场、可投入生产的设计过程 —— 零缺陷生产过程 明显的特征 员工管理 结论三：质量可以学到 质量领先的企业无一例外的都具有删繁就简的特征 10 36 49 87 73 60 220 610 优质企业 低质企业 每亿美元销售客户数 每百万美元购买额涉及的供应商数量 主要产品组合销售额所占比例％ 每亿美元销售额中变通产品数量 五、汽车零部件企业的核心流程 核心流程的定义—— 构成产业核心的各种任务，这些任务对于产业的成功至关重要。 对于汽车供应商而言，这些任务指什么？ 两个极端的例子 —— 按照汽车制造商或设计公司的设计图制造零部件，从而充当汽车制造商的工作台的延伸。 —— 拥有自己的开发能力，从而可以提供解决问题的全面技术，可以开发组件或系统。 员工管理 研究开发流程 生产流程 汽车供应商的核心流程 保证制造出产品，为客户提供利益 ——从而产生对这种特定产品的市场需求 保证以尽可能低的成本 ——达到所要达到的质量水平 汽车供应商的核心流程 即使是最先进最注重工艺程序的体制也离不开协调过程 8 0％的基层生产成本都已由研究开发过程确定 优质企业一开始便让生产工艺专家介入每一个新的开发项目 有效的结合部管理方法——员工轮换制度 日本：产品开发工程师到生产部门，了解生产过程，不会违犯“可生产性”方面的规律，并会寻求便于生产的设计方案。 只有在产品设计和生产之间进行很好的协调才能做到试制阶段就能达到卓越的质量水平 汽车供应商的核心流程 两个核心流程的责任 处于四级的优质企业都让各个小组承担 有趣的是，优质企业独立的质量责任似乎失去了其核心作用。如果最高管理层在很大程度上参与质量目标和战略的制订（优质企业通常都这样做），同时检查工作和质量责任转由业务人员负责，那么传统的质保部门功能就会缩减。 质保部门正成为一名循循善诱的导师，积极地倡导注重质量之风，负责创造质量保证方法、应用培训及咨询，仅剩的独立任务是检查工厂和分部质量表现。 质保部门正逐渐转变为一个苗条的管理部门 员工管理 六、通向优质企业的不同途径 迈向一个优质企业的途径——对整个组织不断进行变革 不应将提高质量方案限制在如结构体系的硬件上 ——必须着眼于有永久影响的一些软件上 ——员工技能、人际关系、企业的作风，共同的价值观等 发展的议程基于在“1级”到“4级”间的实际起点