并购魅力之所在基于万科收购南都的案例分析.doc

-并购魅力之所在——基于万科收购南都的案例分析 理论探讨 协同效应一并购魅力之所在 基于万科收购南都的案例分析 盖爱民 东营市东营区人力资源和社会保障局山东东营257000 【摘要】投行并购业务的发展.掀起了企业并购的浪潮.协同效应是衡量企业并购使否成功的一大标准.本文通过对万科收购南都案例的分析,从经营管理和财务 收益两个角度具体说明了协同作用的体现. 【关键词】协同效应资源整合万科南都 1,引言 投资银行并购业务的产生,发展和成熟提高了并购效率,加速了 并购进程.节约了企业并购过程中的资源消耗.极大地推进者企业的合 并于收购运动,从而存进存量资产的流动,经济结构的调整和资源配 置优化加速大资本集中,实现企业经营的规模经济和协同效应:革除企 业经营管理中的官僚主义和肥私行为.改善企业素质,维护现代企业制 度的活力和生命力. 企业的兼并与收购使收购企业和目标企业的资源相结合的同时, 协同效应使兼并的好处放大.当存在协同效应的时候,合并后企业的 全部收益将会超过合并前两家企业的收益之和.经常被描述为 “1+1gt;2J.的效应. 协同效应可以是兼并或收购中财务成功的实质部分.93年l1月. 荷兰的Akzo化工集团主席就其公司和瑞士诺贝尔公司的合并发表评 论.”化工企业的许多机会证明1+1的数额大于2”. 协同效应在经营管理上可以分为销售协同效应,经营协同效应.投 资协同效应.管理协同效应等.在财务上的收益主要包括节税效应,融 资效应.提高每股收益等好处. 正因为如此.企业并购重组越来越注重协同效应.协同效应很好 地说明了并购并非是一场零和游戏.它可以是一场双赢的游戏.05年 房地产界万科收购南都就是一场典型的双赢战役. 2,背景介绍 2005年3月,万科集团与南都集团签署协议,万科以总计18.5785亿 元人民币受让南都通过中桥持有的在上海的70权益,苏州的49% 权益,和在浙江的20篇权益. 股权结构示意图: 图1 万科企业有限公司——1984年5月成立.以房地产为核心业务. 是中国大陆首批公开上市的企业之一.1992年底.大众住宅项目的开 发被确定为万科的核心业务.2001年将持有的万佳百货72%的股份转 让,成为专一的房地产公司.当时万科业务已经扩展到19个大中城市, 至2004年12月31日止,公司总资产155.3亿元.净资产62亿元,净利润为 8.78亿元.持有现金3l亿元.每股盈利0.39元.净资产收益率为l4. 2%.总股本(万股)227362.8 流通A股157684.77万股旒通B股36526.54万股.上海万科, 万科浦东和深圳万科均为万科全资子公司. 南都集团——组建于1995年.是经浙江省计经委,浙江省体改委 批准设立的大型企业集团.集团总资产达30亿元.形成以基础设施产 业,房地产业,金融服务业,通讯产品及网络资讯业为主的产业结 构.上海南都:主营业务为房地产综合开发经营.中桥和上海时和网 络科技有限公司持股比例分别为80.4%和19.6.苏州南都:主营业务 为实业投资.房地产开发经营等.中桥和苏州工业园区建屋发展有限 公司持股比例分别为7o%$n3o%.浙江南都:主营业务为房地产综合开 发经营.南都集团和中桥持股比例分别为52%~D48%. 3,战略上的双赢 这是一次出于双方战略需要的并购.双方各自在此次并购中得到 了想要的好处.此次收购很大一部分原因出于协同效应的鼓励. 对于万科来说.此次收购南都之举使万科确立了全国房地产龙头 地位,完成了长三角战略布局.有利于万科住宅产业化战略的实施. 根据郁亮算的一笔帐,万科整合南都,在上海和江苏两地,就拿到了219 万平米的土地.涉及总金额18.5785亿,但其中5o%~P9亿多元是在交易 之日起一年和两年后分期支付.另外在交易生效之日起三年内,南都 方面在上海,江苏拟新投资的房地产项目,均将优先与万科合作.以 目前上海买地的价格,200多亩地.也就是l2万多米,至少都要17个亿. 因此.万科在这桩交易中得到的决不仅仅是上海南都和苏州南都现有 的200多亩土地储备,而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资 源.万科通过并购南都,取得了一石多乌,四两拨千斤的效果. 而对于南都集团来说,2004年是房地产整顿的年份.由于银根紧缩. 在加上华东地区银行系统整顿加强,南都有很大的流动性风险.次举, 使得南都不但化解了财务的被动.而且引进了战略合作伙伴.第二.通 过股权转让.集团使其全资子公司专注于路桥主业,定位更明确. 4,财务上的双赢 在股权购买上.谈判达成现金支付的方式,万科分四期以现金方式 向南都支付185785万元以购买股权.所有资金来源于万科自有资金. 之所以采取该支付手段.可从双方利益角度考虑.对于万科来说,其由 于业务增长较快,万科集团收购前的货币资金