A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化.doc

A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化 第三章A银行苏州分行中后台部门员工 绩效管理现状分析 3.1A银行苏州分行基本情况 3.1.1A银行苏州分行简介 A银行是一家具有多年历史的股份制商业银行，在目前国内银行业中处于领先地 位，提供包括对公、对私、资金等在内的全面的产品与服务。A银行苏州分行从1997 年1月起实施计划单列，是苏州当地金融系统内最早升格的一级分行。目前，苏州分 行下辖12个分支行，本部设有24个经营管理部门，其中中后台部门13个，员工370 余名。 为深入学习借鉴国外银行的先进管理经验，A银行总行自2010年起与美国银行 合作，开展绩效管理战略协助项目，开启了该行绩效管理的新篇章。A银行通过实施 该项目，旨在改进和加强员工绩效管理，建立全行统一的绩效管理模式，进而充分发 挥绩效管理对该行战略目标实现的支持保障作用。2011年，总行在全国筛选了14家 分行进行试点。苏州分行便成为首批推广绩效管理的单位，到目前为止，苏州分行绩 效管理项目已经开展了四年，积累了一定经验，也形成了较为系统的绩效管理模式。 3.1.2A银行苏州分行中后台员工岗位特点分析 A银行苏州分行中后台部门包括：风险条线3个（风险、授信、保全）、办公室 （企业文化部）、人力部、财务部、技术部、营运部、内控（法律）部、纪检部、保 卫部、后勤、工会共13个部门，中后台部门一般为管理部门，承担相应的管理、支 持、保障作用。如风险部主要负责全行风险管理、风险监控、资产质量及信贷基础等 综合管理工作，授信部主要负责信贷业务审批、客户信用等级及行业属性调整审定等 工作，保全部主要负责全行经营性不良资产、抵债资产、闲置资产等经营处理工作， 办公室主要负责全行战略研究、行务文秘、品牌宣传、档案机要等管理工作，人力部 主要负责全行人力资源管理、员工队伍建设和人才培训、薪酬福利管理、党组织建设、 领导班子思想作风建设等工作，财务部主要负责全行计划管理、财务管理、会计管理、 资金管理、中间业务管理、价格管理等工作，技术部主要负责全行信息技术发展战略 制定、规划编制、政策制度和标准制定、信息系统建设、计算机系统运行保障的服务 管理等工作，营运部主要负责后台业务集中处理、集中金库作业、现金及重要物品集 中配送、集中稽核和会计档案集中管理等工作，内控（法律）部主要负责法律事务及 合规管理等工作，纪检部主要负责党风廉政建设、执法监察等工作，保卫部主要负责 安全生产和治安保卫等工作，后勤主要负责后勤保障、物业管理、工程建设管理、服 务职工生活等工作，工会主要负责维护员工合法权益、组织各类业余文娱、体育活动 等工作，企业文化部主要负责分行企业文化建设、宣传思想工作、精神文明建设等工 作。从中后台部门的工作职责不难看出，其员工岗位工作一般有如下特点： 一是不直接面向外部客户，不以经营外部客户为主要职责。在银行部门职责分工 中，一般前台业务经营部门会直接接触外部客户，而中后台部门则以政策制定、流程 管理、支持保障等功能为主，因此其服务对象主要为内部客户，即服务于员工、内部 流程、其他部门，服务于全行安全稳健运营等。 二是不直接产生经济效益，绩效无法直接与业绩直接挂钩。中后台部门的工作职 责较为特殊，银行整体的业绩发展目标、战略导向难以经由具体的数据指标反映在部 门和员工的职责分工上，即员工的绩效指标无法与银行具体的经营成果有效挂钩。 三是事务性工作偏多，难以量化衡量。除部分与业务经营联系较为紧密的中台部 门外，大部分中后台部门员工日常处理的事务性工作较多，内容繁杂琐碎，工作成果 较难体现，且一般以定性工作为主，通常难以精确量化。 四是工作内容与其他部门相关，不可割裂。中后台部门的工作内容与其他部门存 在一定关系，完成程度及好坏一定程度上受其他部门影响，但其他部门对中后台部门 工作的了解和认可程度较低，难以提供真实有效的评价信息，且评价标准见仁见智， 难以统一。 3.2 A银行苏州分行员工绩效管理方案介绍 3.2.1绩效管理的基本制度 苏州分行员工绩效管理项目开展至今，已基本完成了总体管理流程和指标体系设 计，制定了员工绩效管理办法，建立了相对统一的绩效管理基本制度。 1.统一员工绩效管理组织架构，明确界定5个角色职责，建立了员工绩效管理领 导小组负总责、人力资源部归口管理、各个部门密切配合、员工是绩效管理工作的实 施主体、直接上级在员工绩效管理中负有第一责任的组织体系。 2.统一员工绩效管理流程，明确界定4个环节和3次谈话，建立了包括绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与反馈以及结果运用等环节和期初、期中、期末等三次谈话在内 的整个架构。 3.统一绩效目标体系设置，将绩效目标分为业绩目标（What）和能力与行为目标 （How）两大类，既涵盖了传统的KPI考核指标和重要工作事项，又强调