中建地产管控模式及组织结构设计方案.pptx

中建地产管控模式及组织结构方案设计（讨论初稿）赛普管理咨询有限公司2009年12月尊重·专业·责任·分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用管控及架构设计的基本思路1 组织管理模式设计企业形式/组织形态业务单元层次划分/运作模式（事业部制，无需论证）23 管控体系设计 各业务单元组织结构设计责权体系界面划分集团化管控方式事业部部门设置及职能概述一线公司部门设置及职能概述（通常4种方式）（比较成熟，差异性不大）中建地产管控及架构设计的重点内容业务单元层次划分/运作模式管控体系设计（管控边界划分及控制方式）组织架构设置3个关键问题1个基本原则战略决定管控架构,管控架构支持战略意图发展方针：1快、2联、3统一实施策略在职能和管理模式上的具体落实近期关注点管理幅度与速度要求3统一人力资源限制长期发展需要的精细化、专业化储备关键风险控制快速补强短板中建地产管控架构设计方案业务单元层次划分/运作模式管控边界划分及控制方式组织架构设置问题的引出：中建地产是“1+N”的模式吗？中建股份二级集团房地产事业部1个事业部+ N个项目公司N30局院独资项目公司股份与局院合资项目公司股份公司独资项目公司与外单位合作项目公司答案显然是否定的资金管理中心战略投资部财务管理部实例研究：万科的几个数字173，控股子公司（含实际控股6家）32，一线公司3+2，二级管理中心董事长董事会办公室 总裁监控线产品线运营线管理线流程信息部产品管理部建筑研究中心工程采购部总裁办公室物业管理部人力资源部风险管控部长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心成都武汉……合肥西安重庆上海南京南昌昆山……深圳中山佛山东莞广州北京天津沈阳……上海、南京、无锡、苏州、昆山、杭州、宁波、镇江、南昌深圳、惠州、广州、佛山、东莞、珠海、中山、厦门、长沙、福州、海南北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春、青岛实例研究：龙湖城市公司重庆龙湖企业拓展90%100%100%98%99.29%98.5%5%北京龙湖天行北京龙湖中佰北京龙湖时代北京汇晟投资北京龙湖庆华北京龙湖置业北京龙湖物业服务95%10%0.71%2%蔚澜香醍花盛香醍唐宁ONE香醍溪岸颐和原著100%北京龙湖成恒香醍漫步滟澜山庄园西苑好山居龙湖城市公司项目1研发部工程部研发部造价采购部营销部发展部计财部人力资源行政部物业公司项目2项目3国内集团企业普遍实践经验：管理结构≠公司结构管理结构公司结构是由各个公司的投资结构所决定的公司之间的股权关系和法律关系公司结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位任免机制等实现的母公司集团公司子公司1子公司2子公司3业务单元1业务单元2业务单元3经营单元孙公司经营单元经营单元孙公司孙公司经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之间寻求“合理合法”平衡兼顾平衡管理结构公司结构集团化管理公司制管理管理需求：管理一致性，管理精细化、规范化、专业化协同需求：以集团整体利益最大化为根本出发点—— 长期性和整体性表现形式：必要的职能划分，公司职能和权限会统一整合相对封闭系统（董事会-经营层）—— 资源、活动、权力中国集团化企业的普遍实践经验：“集团化管理”是基于股权结构对“公司制管理”的升级完善，即集团内的成员业务公司不是封闭和完全“独立”运行的，其职能由中心业务单元（总部）所定义。股权集中时经营管理活动遵从中心业务单元（总部）的职责权限划分、董事会议事程序相对简化，股权分散时则在决策方式或程序上还需满足公司法、证券法等所要求的董事会议事程序。对中建地产管理结构设计的原则基于集团化管理模式兼顾公司法人治理结构相匹配的决策机制和决策流程首先参照国内专业房地产集团企业经验进行设计，再此基础上考虑董事会决策机制业务层次划分问题（１）：“总部－城市公司”or“总部－区域中心－城市公司”实例研究：万科区域中心的演变（1）万科区域中心的演变：第一阶段，城市公司代行的“虚拟组织”实例研究：万科区域中心的演变（2）万科区域中心的演变：第二阶段，集团委派并做实“区域中心”实例研究：万科区域中心的演变（3）万科区域中心的演变：第三阶段，“区域中心”由“业务管理／决策中心”向“服务支持和总部业务对接、辅助支持”转变万科的区域总部职能越来越弱，深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门；主要承担专业技术支持及服务职能，区域公司层面基本没有决策权；目前很多房地产公司都不做区域层级，目的提高集团和项目决策效率。区域公司总经理综合管理部项目与产品管理部运营管理部3人12人4人品质管理项目节点计划管理人事管理成本管理营销监控流程管理咨询设计管理经营计划管理市