生产运营管理深圳玻璃瓶公司案例分析.ppt

行业背景分析 受啤酒生产行业影响很大。94-98：市场的无序和混乱竞争，00年左右行业形势发生变化：两极分化。 99年政府出台啤酒瓶的安全使用规定。 产量季节性变化很大。 市场对产品的生产趋于灵活多变。 竞争对手1 广东澳联玻璃瓶有限公司：总投资约10亿元人民币，年产量30万吨，有4座窑炉，9条生产线，设备先进，产品多样化。1999年下半年被美国欧文思公司收购，欧文思公司为美国排名第17位的大工业集团、经济实力异常雄厚，是广州珠江啤酒和肇庆蓝带啤酒的主要供货商。 竞争对手2 浙江联澳玻璃瓶有限公司：与广东ACI为关联企业，同属美国欧文思公司控股企业，总投资约12亿元人民币，年产量35万吨，有6座窑炉，13条生产线，设备先进，占华东地区啤酒瓶市场80％的市场份额。 竞争对手3 福建金石玻璃制品有限公司：台资企业，总投资约10亿元人民币，年产量30万吨，5座窑炉，7条生产线，主要生产啤酒瓶，实力雄厚，占据福建市场80％以上的份额，对上海及广东啤酒瓶生产企业有很大冲击。 竞争对手-其它 湛江圣华玻璃制品有限公司：5万吨 肇庆玻璃瓶有限公司： 5万吨 山东崂山玻璃制品有限公司：低端 广西南宁玻璃厂：成本低、质量差 公司情况分析-劣势 规模：6万吨，相比并不是很大。 效益：有起色，但尚未根本扭转。 管理水平：不高。 公司情况分析-优势 起步早，有一批老客户 96年7月底通过ISO9002产品质量、服务保证体系认证，成为国内同行业中首家通过此项认证的企业。 公司情况分析-人员 公司情况分析- 组织机构变革 目标 “年底扭亏紧急动员会议”提出: 必须尽快在公司的生产流程中 消除浪费、 提高效率、 增加有效产出。 Q1a：战略能力计划分析 在设计运营系统时为了赶时间进度而没有进行充分论证，没有从企业客户的视角对企业的产品、产品的生产线、产品的发展战略进行充分的战略能力计划、战略发展计划论证。 Q1b：战略能力计划分析 94年的原始设计中有4条生产线，所以油罐、熔炉、堆场、原料库、配料系统、动力车间、发电机组都按4条生产线购置并投入使用。 现在生产线实际上只有两条（即生产流程延伸到制瓶车间部分）。 造成了大量的资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效率。无法实现满负荷生产，由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不下，也就限制了利润空间。背负着沉重的贷款利息的包袱，产品价格很难具有竞争力，这已在根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。 Q2：生产系统存在的关键的问题 生产线因资金不足未达到设计生产能力4条，不但严重浪费了其它投资，而且造成产能过小。 组织结构设计不科学，工会主席管供应部。 人员配置混乱。 系统的柔性太低。 Q3：把客户的需求特性及其发展趋势融入公司的生产系统设计中 生产线要具备灵活性：熔炉、分料机、混料机、制瓶机。 以满足客户对颜色、大小、形状的需求 Q4：公司的柔性 产能的柔性：随市场季节性变化。 产品规格型号：丰富程度。 具体内容：员工数、熔炉数等 Q5：工艺流程中的瓶颈 主要瓶颈：熔炉及后续生产线。熔炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需流料2—3天，才可转换到另一品种。两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品。 后果：效率低、浪费大 Q6：公司选址 应尽量靠近主要原料供应地。 不合适。 Q7：设施布置 见图示。 Q8a：改善公司运作的措施-战略 进行市场调研，重新规划设计战略生产能力 融资增加熔炉及后续生产线，彻底避免转换不同产品时的低效、浪费，增加生产系统的柔性。 Q8b：改善公司运作的措施-战术 巩固大客户，减少小批量定制生产（对于小客户，可以协商使用标准产品），尽量增加批次产量。 裁员，降低成本。 * * 生产运营管理 深圳玻璃瓶公司案例分析 305 173 102 58 72 98年至今 386 96 121 60 101 1997年7月 522 151 141 75 155 1997年6月 346 73 113 56 104 1994年5月 总人数 一般员工 车间技工 车间管 理人员 管理人员