限公司战略规划制定集团战.ppt

2002-03-15 经过40多年的发展，11集团已具备了一流的运营能力，成为国内水务行业领先企业之一 极低的资产负债率使得11水务集团在资本运作方面有巨大的空间 以11水务的资源与能力，面对机遇应该如何把握？ 远卓认为：11集团应按照以下框架来整体、系统的思考集团战略及管理支撑体系 远卓对使命、远景和价值观的理解 经讨论，远卓认为11集团的使命可以提炼为：提供高品质的饮用水，提升城市功能，保护水环境（供讨论参考） 远景：立足**，面向全国，利用资本运作和水务运营进行规模的扩张和价值的实现，成为中国水务行业的旗舰和领航者，具备国际竞争力（供讨论参考）  11水务需要重塑价值观，转变思想观念，形成以企业价值最大化为核心的、进取、开放、创新、合作和诚信的价值观（供讨论参考） 远卓认为：11集团应该采取激进的态度进行投资拓展，稳健的态度提升水务运营，实现持续快速增长 从目前国内行业的现状来看，11水务要成为旗舰，总资产规模需在7年内达到近270亿，服务人口达1300万以上 要达到上述目标，主要依赖于投资业务的快速增长和本地业务的稳健发展 同时，总体运营指标也需要快速增长 深圳水务的业务组合为：投资业务为主导，运营业务为基础，带动相应水务配套服务业务的发展 在发展过程中，各业务都呈增长态势，但投资业务的比例逐步增大 为达到这样的增长，深水集团需要构建的核心能力主要是两方面：资本运作能力和水务运营能力 远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开 合理利用社会资本和财务杠杆，深水集团可以实现“小资本撬动大行业” 远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开 深水集团本地业务在未来几年要同时兼顾“量”的稳步增长和“质”的深化 服务人口、产能、水质等逐步提高，至2010年将服务人口300万、自来水实现管网直饮水、污水处理率达到90% 市区的供水及污水投资活动主要集中于新建、扩建和改造等，预计2005年至2007年投资力度较大 财务预测：深圳本地业务总资产规模以复合年均增长率5.6%的速度稳步上升 为实现上述业务规划，深水集团的关键举措应该包括：扩大产能、提高水质、深化服务、人才培养 远卓对业务战略的思考将从投资业务、深圳本地特许经营业务和水务配套服务业务3方面展开 深水集团对水务配套服务业务可以有三种态度，远卓建议采取整合并市场化运作的方式 水务配套服务业务可以按照与集团主业相关性和盈利性两个维度进行分类，“有所为有所不为”，整合、分立或剥离甚至放弃相关业务 从国有企业向合资公司的转变，需要深水集团按照现代企业制度对管理支撑体系从多层面展开调整和改变 从决策机制来看，原有的政企不分、审批过程过长、效率低的机制，影响了项目进程甚至失去投资机会，因此需要深水集团做出调整和改变 从现有组织到完善的投融资和运营体系，需要深水集团不断构建相应的功能，功能体系是一个演进的过程，组织结构是个不断调整的过程 深水集团需要针对投资人才和运营人才架构人力资源体系：构建投资人才的薪酬、考核与激励体系；在现有基础上逐步完善运营人才的人力资源管理体系特别是建立绩效评估体系 深圳水务需从管理、组织和人员3个角度建立有效的财务控制体系 在发展战略的指引下，深水集团三大业务板块之间的协调和水务公司投资体系的建立是当务之急 水务投资业务流程的规范化有利于投资业务的规模化运作和降低运作风险 财务预测：水务投资公司总控制资产规模年均复合增长率将达到43％，至2010年控制资产180亿 2004－2010年水务投资公司总控制资产规模 单位：亿元 * 基本假设：水务投资公司初期注册资本15亿；2006年增资扩股8亿；2007年上市融资7亿 * *为简单起见，没有考虑留存收益和上市带来的资产增长 83 83 115 140 165 为了实现对外拓展战略，深水集团的关键举措为建立负责对外投资的组织并构建其运作体系 转变观念 由产品经营向资本与产品经营转变 向积极的态度和稳健的运作转变 确定战略 在对外拓展战略上达成普遍共识 确定相应的投资理念和投资策略 设立机构 成立水务投资公司并建立相应的合作网络 资金和运营上的大力支持，高起点 构建体系 建立适合投资公司的组织架构、人力资源体系和投资决策体系 关键事件 重要基础 价值观 投资业务 深圳本地特许经营业务 水务配套服务业务 本地业务 量的增长：提高产能，提高供水和污水处理能力，提高本地市场占有率 质的深化：提高水质、提升服务质量，提高运营效率，构建科学的管理体系，实现直饮水目标 水厂建设、改造 管网改造 关键活动 技术研究 人才培养 完善服务网络 2003年 2006年 2008年 2010年 服务人口：230万 日供水能力：167万吨 年售水量：4.78