【管理精品】横店集团贸易有限公司战略发展规划.ppt

1、业务规划基本逻辑：战略三角形 2、贸易公司现状：资源 从贸易公司的发展历史来看，一直以来支持贸易公司生存并发展的核心资源来自于横店集团对其在业务以及综合管理等方面的支持。 这一资源现状可以说对于贸易公司来说是一柄双刃剑：一方面贸易公司的业务是以横店集团内部采购业务为基础发展起来的，虽然未来内部采购业务的模式有所变化，但是仍会有一部分业务流入贸易公司，为贸易公司的经营提供一定的保障。若安于现状，生存暂时不会有问题；另一方面，来自这一资源的支持必将逐步减少，业务萎缩是必然的，而由于此前过分依赖内部采购业务，使得贸易公司在业务结构、组织结构以及运行机制上均不适应于市场化新业务的开拓。 对于贸易公司开拓新业务的尝试，可以依赖的资源来自于以上资源间接转化成的财务资源：一方面，此前公司良好的经营业绩为将来的发展积累了一定的资金，另一方面，未来在一定时间内相关业务将仍产生相当的现金流。 这种财务资源（资金）是一种公共性资源，这也就意味着贸易公司可以在较宽的业务范围内非排他且非竞争地使用这一资源。 2、贸易公司现状：业务结构 目前贸易公司的业务主要为如下板块：贸易（包括内部采购业务、国际贸易）、汽车服务以及IT共三个板块。 现有业务的形成主要来源于内部采购，集团需要什么就发展什么业务，缺乏整体的战略考虑，造成各项业务之间的协同性较差。 贸易公司的业务结构用波士顿份额－增长矩阵表示如下： 2、贸易公司现状：业务结构（续） 上页解释如下： 贸易板块位于第二象限（金牛），其中的黄色圆圈表示为国际贸易业务，其余部分为内部采购业务，直至目前为止，这部分业务仍是贸易公司的核心业务。从整体上来看，这部分业务的市场占有率较高（表现为对于贸易公司总体收入以及利润的贡献很高）、但是增长率较低，甚至正在逐步萎缩。对于此类业务，不宜再大量追加投资，并最大限度榨取其现金来满足第三、四象限的投资需求。 汽车服务板块以及IT板块位于第四象限（问题象限），增长率高，但是市场占有率还较低，具体表现为收入以及利润对于贸易公司总体收入以及利润的贡献还较低。对这些业务，还需要加以大力培育，方能转换为战略性明星业务。 2、贸易公司现状：组织结构与管理 对应于以上所述的业务结构，贸易公司已经初步建立了职能分部型的组织结构。这种组织结构比较适合处于业务转型阶段的贸易公司。即企业原来赖以生存发展的核心业务已经开始衰退，但仍然可以维持一段时间的发展，而新的核心业务正在迅速成长之中，从稳健角度出发，企业需要两者兼顾，又有所重。 职能分部型组织结构能够保证企业业务转型的稳健性，并使有限的资源能够得到相对集中使用。 但是，贸易公司现行的组织结构仅仅是建立了职能分部型的雏形，从人员配备、公司决策命令与控制体系、绩效评价上均未能建立合理的管理架构，需要根据现有高管人力资源、不同业务所适应的管理体系与管理风格、以及该业务在整体业务规划所处的地位等方面进行相应调整。 3、业务扩张路径：业务多元化 4、业务结构优化路径 4、业务结构优化路径（续1）：强化创新现有核心业务 如前页图示，现在的核心业务为贸易板块，这一块将目前已有的内部采购、商贸城以及国际业务打包处理，组织结构也做相应的改革。从长远来看，这块业务虽然没有成长性，甚至存在逐步萎缩的倾向，但是毕竟是贸易公司生存的基础，也是不得不做的一块。 但是由于经营环境的变化，也需要对这块业务进行强化创新。对内部采购业务，一方面针对集团采购模式的变化进行业务流程和管理的改造，另一方面积极开拓针对外部市场的基本建设采购业务。对国际贸易部分，则在现有渠道关系的基础上，扩大现有业务的规模，并积极拓展新的领域 经过强化创新，贸易板块在一定时期仍将为新业务板块提供坚实的现金流支持。 对这块业务的考核集中于“现金流”以及“利润” 4、业务结构优化路径（续2）：业务多元化 在强化创新核心业务的基础上，贸易公司着力发展汽车、IT两大板块的业务。 汽车板块以新车销售为龙头，带动旧车交易等业务的开展，并逐步在汽车服务领域开拓新的业务领域（如快修、汽车俱乐部等），最终成为区域性大型汽车综合服务提供商。 IT板块在现有业务的基础上，着重开发教育网络系统集成市场及增值服务，并尝试开发网络数码摄像机之类的特色外围设备。 以上两个板块的具体优化路径在后文详细阐述。 汽车业务、IT业务在a阶段的业绩考核目标为“销售收入”、“市场占有率”和“净现值”，而与之相对应的b 阶段部分关注其可研价值，并注意由a阶段向b阶段发展的合理路径 5、相对应的组织结构调整 5、相对应的组织结构调整（续1） 前页所示为贸易公司的组织结构整体框架，包括财会部、行政部、两个职能单位；市场部一个准业务单位；贸易业务、汽车服务事业部、IT事业部三个业务单位；以及总经济师这一智囊职位。这样总经理的直接管理幅度为7人。 财会