东湖高新战略澄清报告1.ppt

武汉东湖高新集团股份有限公司战略澄清报告 九略--博思联合项目组 2001年9月 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 东湖高新战略澄清 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团本部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心流程分析 产业管理能力 见第四部分 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 实施董事会授权下的总经理经营目标责任制； 集团本部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一。 集团本部构建集团内经营、技术、管理人才库； 对核心人力资本通过控股股东权实施推荐； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团财务管理体系再造未完成前，仍对各控股公司实施财务总监推荐制； 制定《推荐财务总监管理条例》，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序； 对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可推荐专职财务总监； 对其他控股公司可推荐兼职财务总监； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团本部成立财务咨询中心，储备推荐财务总监专业人才； 集团本部的财务咨询中心为虚设机构，其日常管理可考虑与下列部门合并管理： 财务中心：有利的一面是便于财务协调；不利的一面是可能会造成本部财务干预控股公司财务，进而产生冲突，形成高层管理压力； 审计中心：有利的一面是人力资本最大化；未推荐状态下属审计岗位；不利的一面是不利于财务协调以及可能造成审计失真（推荐）。 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 被推荐财务总监向各公司董事会负责，并接受各董事会的考核；但被推荐财务总监的薪酬应纳入集团本部统一管理； 集团可考虑在本部设立统一的管理基金，用于支付推荐总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 管理基金的来源可考虑由各公司的董事会费中提取一定的比例，或其它可绕过上市公司财务管理规定的途径； 管理基金的科目、管理办法及财务处理可由集团本部财务中心提出具体操作方案； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 过渡组织架构设计 过渡组织架构设计原则 遵循战略定流程，流程定架构的原则： 职能不省 岗位不缺 兼岗不并岗 并人不并部 股东大会 董事会 监事会 总裁 办 公室 总裁办公会 人力 资源 管理 中心 财务 管理 中心 审计 中心 证券 管理 中心 过渡组织架构设计 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株式 会社 各参股子公司 科技 园开 发分 公司 财务 咨询 中心 生物 产业 研究 中心 审计委员会 房地产 产业 研究 中心 董事会秘书处 过渡组织架构设计 本部部门的职能 审计委员会 审计中心 财务咨询中心 过渡组织架构设计 本部部门的职能 董事会秘书处 证券管理中心 过渡组织架构设计 生物产业研究中心 房地产产业研究中心 本部部门的职能 过渡组织架构设计 人力资源管理中心 财务管理中心 总裁办公室 本部部门的职能 过渡组织架构设计 本部岗位设置图 理想组织架构模型 股东大会 董事会 总裁办公会 监事会 战略投资管理委员会 内部市场 服务事业部 房地产产业 事业部 生物产业 事业部 行政后勤 人力资源 财务管理 审计 科技 园开 发分 公司 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株式 会社 综合 事业部 各参股子公司 审计委员会 薪酬管理委员会 理想组织架构模型 理想组织架构模型说明 集团本部构建产业事业部，强化产业经营能力和产业竞争能力； 集团本部构建内部市场服务事业部；将控股公司的公共