走出深度分销的误区.docVIP

走出深度分销的误区 分销从来没有像今天这样受到企业的关注，同时，分销领域也从来没有比现在这个时候都要混沌和迷茫，中国企业的分销模式，已经到了不得不变革的时候。 　　也许，分销将注定成为中国企业营销From EMKT.领域永远都要面对的“困惑”，近几年来，无论是企业还是经销商，对分销的思考和实践一天都没有间断过，可是从众多现象上看，分销似乎已经走到了一条“死胡同”： 　　为什么产品无法覆盖到最广泛的市场？ 　　为什么产品无法渗透到市场的最末端？ 　　为什么产品的终端缺货率居高不下？ 　　为什么产品在终端的陈列零散混乱？ 　　为什么恶性冲流货现象始终屡禁不止？ 　　为什么新产品的价格在三个月之内就会被“卖穿”？ 　　为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视？ 　　为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下？ 　　为什么实施深度分销却无法持续做下去？ 　　为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道？ 　　深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来？ 　　…… …… 　　以上种种问题都实实在在困扰着众多企业。高效和低成本似乎已经成了一种悖论，是分销领域永远无法达到的“梦想”，难道真的是这样吗？我们在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗？解决这个问题，是中国企业分销突围的必经之路！　　 　　分销模式的高效与低成本可以并存吗？　　 　　A是一家经营饮料和膨化食品的企业，2003年的销售额大概近2亿元，尽管销售业绩年年都有增长，但是A企业感觉到市场竞争日益激烈，一年比一年做得吃力，要想很好地生存发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过一段时间对企业的综合分析，A企业发现自己的产品有一定的竞争力，主要的不足还是在渠道领域，公司领导经常在下市场考察时，发现不少市场上的零售终端都见不到公司的产品，或产品参差不全，或陈列零散，与行业领导品牌形成鲜明的对比。于是，A企业决定从2004年开始在渠道领域掀起一场变革。 　　A企业2003年的批发分销模式： 　　渠道结构：A企业2003年的渠道以批发市场为主，在整个销售额中批发市场占据80%的比例，而剩余的20%则属于大型现代零售终端，这部分渠道由经销商直供。A企业的这种渠道结构在近几年的快速消费品市场中较为普遍，经销商对于较大的零售终端直接运作，可以从较大的价格空间中获得利益，而对于广泛的中小型零售网点则通过批发市场的辐射力进行覆盖。 　　分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级存在三种类型：1、单一层级：由经销商直供大型商超；2、两个层级：由经销商直接向县级批发商配送，再由县级批发商辐射中小型零售终端；3、三个层级：由经销商向批市批发商供货，再由批市批发商向县级批发商配送，最后由县级批发商辐射中小型零售终端。其中以第3种方式占据主导地位。 　　组织结构：A企业的区域销售组织采取省级经理——区域经理结构，每个省设置3-4个区域经理，但是并没有设立固定的办事处机构，A企业的思路是不希望让销售队伍过于庞大，主要还是想借助于经销商的力量进行拓展，因此全国的销售人员只有近70名。 　　工作方式：A企业无论是省级经理还是区域经理，基本上都是采取巡回式的方式拓展市场和管理客户，也有部分区域经理在主要城市租了房子，就近的市场都是当天往返，而较远的市场则采取出差形式，实际上相当于建立了一个非正式的联络处。销售人员拓展市场所需的业务费用采用包干制，每天200元，包括差旅费、误餐补贴、手机费以及办公费等，由个人向公司提交业务拓展及费用借支计划，公司审批后直接将钱打入个人账户。 　　新品铺货：A企业在2003年推出新品时，由各地区域经理招聘临时业务人员，选择部分主要市场对经销商所辖城市中的重点零售终端进行巡回铺货，持续时间为3个月，通过这种方式快速提高新品入市的铺货率；临时业务人员的工资由A企业支付，纳入市场费用，奖金则由经销商支付，对业务人员的管理由A企业区域经理负责，完成任务后再将临时业务人员解散。 　　配送方式：经销商或批发商都是采取车销形式巡回送货，经销商主要配送大店，而批发商则主要配送中小型终端，由其将各自所辖的市场区域划分路线，然后按照顺序进行配送，一般而言每条路线远则二三十家网点，近则四五十家网点，在每家网点的平均停留时间为8分钟左右，配送周期从3、4天到6、7天不等。 　　渠道维护：而对于销售渠道的维护，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，则主要由省级经理或区域经理在考察市场时进行评估，发现问题后再和经销商沟通解决，日常维护一般只能依靠经销商业务人员在工作中加以关注。 　　业务管理：A企业的销售业务过程管理主要依赖于省级经理对区域经理的现场指导，主要依赖销售人员的经验和自我管理。 　　绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对销售人员的考核指标只有