供应链管理（第2版 主编杨国荣 北理工版）课件：第七章 供应链业务流程重组05.ppt

7.7 供应链管理业务流程重组 7.7.4 基于绩效的业务流程重组 以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。 7.7 供应链管理业务流程重组 1、绩效评估策略 绩效评估是绩效分析的基础。在绩效评估过程中，会产生估算过低和估算过高的现象，使估算绩效偏离实际绩效。如果估算过低，将会使重组成本转移到绩效评估更高的流程上，从而产生无效的计划和错误，引发更高的成本；如果估算过高，根据规律，绩效增加时，消费随之增加，会抬高业务流程重组的成本。 无论绩效评估的结果是过低还是过高，都会导致业务流程重组成本的增加，因此，应采取有效的策略寻找实际绩效和估算绩效的交汇点，提高绩效评估的准确性。 7.7 供应链管理业务流程重组 2、绩效分析 在绩效评估的基础上，可以应用横向分析和纵向分析策略，综合评判业务流程重组绩效的高低，从而制定相应的重组策略。 1）横向分析 在重组流程中，绩效评估和绩效分析可以建立在横向分析的基础上(如图7-15所示)。 在图7-14中，分析比较了本企业与竞争企业和优良企业在进货时间和配送质量两个流程上的绩效，特别突出了优良企业作为标杆的作用。 图7-15 重组绩效的横向分析 7.7 供应链管理业务流程重组 2）纵向分析 在重组流程中，绩效评估和绩效分析可以建立在纵向分析的基础上(如图7-16所示)。 在图7-15中，分析比较了企业目前与历史记录和优良记录在采购周期和服务质量两个流程上的绩效，特别突出了企业内部优良的历史记录作为标杆的作用。 图7-16 重组绩效的纵向分析 7.7 供应链管理业务流程重组 3、基于绩效的重组流程 以绩效为轴心的业务流程重组策略，需要对重组流程的绩效进行评估，并比较绩效评估的准确性。通过绩效分析，可以进一步判断对流程重组的结果是否满意，从而，做出确定流程的决策(如图7-17所示)。 图7-17 基于绩效的重组流程 7.7 供应链管理业务流程重组 以时间、成本和绩效为基础的供应链管理业务流程重组，更多地表现为三项标准的综合，从而创造供应链管理业务流程重组的综合效益。在时间约束和成本约束的条件下，将会带来社会资源的最大化应用，从而提高整个供应链体系的绩效(如图7-18所示)。 在图7-17中描述了时间、成本和绩效的关系，时间和成本降低都会带来绩效的增加。 图7-18 时间、成本和绩效的约束关系 7.7 供应链管理业务流程重组 7.7.5 供应链管理构筑的基本要点 在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑更多的因素。美国著名会计事务所毕马威(KPMG)从企业内和企业外两方面，来说明供应链管理体系的组成。也就是说，真正有效的供应链体系应该建立在企业内部各业务流程重组的基础上，再与其他企业进行协作和融合，才能真正发挥整个供应链的绩效，因此，构筑供应链体系应该注重业务流程重组和管理能力的培养，实现从内到外的发展。具体地讲，首先应该将企业内价值链所包含的采购、生产和销售功能，分解为设计／计划、购入／调配、生产／开发、配送／物流、促销／销售管理、客户服务／市场分析等6大功能，并实现这些功能的集成化，只有这样才能逐渐延伸到企业间。因此，在供应链管理构筑过程中，必须明确如下要点： 7.7 供应链管理业务流程重组 1、组织结构和供应链结构 1）传统的金字塔型的垂直组织结构，主要面对的是推动式供应链。推动式供应链的运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法应付需求变动，增大了企业经营的风险，提高了运营成本，而且，从不同角度的思维方式，必然导致产销矛盾的加剧。整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。电子化交易产生了许多局限性，如不能有效地确定对整个供应链商品的开发、物流和销售管理，不能从事有效的信息分析和指导，则会使信息资源管理功能大打折扣。因而，在推动式供应链管理模式中，信息系统不能发挥应有的功能。 7.7 供应链管理业务流程重组 2）随着企业组织结构扁平化的变革，产生了牵引式供应链。牵引式供应链的驱动力产生于最终客户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。通过商品分类管理和标准EDI的应用，使业务流程不断标准化和规范化。 牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链节点企业的管理要求和技术基础要求都较