东风日产-专营店电话营销中心最佳实践案例.ppt

Thank You ! * 随着各品牌产品和专营店间竞争越来越激烈，如何提升专营店销量、利润和满意度工作，是对一个专营店提升发展空间、强化抗风险能力很重要的因素。 基于此，东风日产相关部门将“提升专营店满意度、利润和销量”做为一个重要课题，开始与经销商伙伴一同探讨研究。 到今天，我们经过全部部分专营店的实际试点运用，经过试点专营店的实际验证，我们向在位的各位经销商伙伴介绍－－客户运营中心组织架构。 客户运营中心主要包括三项主要工作职责：1、电话营销中心－－设置此岗位的目的，我们是希望在短期内提升专营店非展厅到店客户的成交率，直接提升专营店销售。从长远战略角度而言，我们希望通过这个岗位人员的努力，能够形成一个意向客户综合管理平台，提升意向客户的销售效率，从而直接提升专营店销量。2、车主俱乐部－－相信在座的各位专营店管理者通过日常管理都已明显的意识到，保有客户是维持专营店利润的一个重要支撑。在客户运营中心建立后，下属的车主俱乐部人员将对本店保有客户进行一个差异化管理，让车主体会到更加不同的服务方式，通过一系列工作提升保有客户推荐购车比率，稳定车主会员回厂台次，通过这些动作来稳定专营店主要业绩指标达成。除此之外，俱乐部还将负责统一管理本店客户资源工作，为本店各部门业务提供客户资源及数据分析。3、客服监察中心设立主要解决目前部分专营店中客服中心分属销售部、售后部两部门，有可能会引发客户投诉难以真正起到监督作用。在客户运营中心设立后，我们将集团管理客户各类回访，监督各部门按照流程完成各项客房服务工作。 * Confidential Proprietary ? 2009 专营店电话营销中心最佳实践案例 尊敬的厂家各位领导： 为什么要做这个客户运营中心最佳实践的总结报告呢？因为客户运营中心的潜在开发组对于我们店的销售贡献度确实可圈可点，在不用展厅任何来店资源的情况下，单靠呼入电话及总部分配资源，订单量占总额订单的16.3%，每月平均35台订单，已经超过我们之前二级网点的销量，并且成本费用远远少于建立二级网点的费用。在此非常感谢乘用车公司指导我们建立的客户运营中心，现将我店客户运营中心的潜在客户开发组工作情况及得失向大家做如下汇报，希望各位给予指正与意见。 电话营销中心简介 电话营销中心简介-运营理念及目的 电话营销中心本着“最直接的客户接触，最广的客户覆盖率，最高的客户拜访率”的运营理念，创造低成本＆紧密的客户关系，通过有效的电话沟通，挖掘并满足客户需求的营销过程，是传统营销（店面销售）的有效补充。 充分利用电话中心平台对来电客户、外展客户进行培育，提高成交率，挖掘更大的潜在客户群体。 运营理念及目的 汇报提纲 潜在客户开发组 客户监察组 客户运营中心 保有客户运营组 从2008年至今，公司的组织架构在不断变化和完善。客户运营中心由08年1人的编制发展到2010年11人独立运作的部门，不但从量上，更在质上不断提升。客户运营中心在不断变化及完善中成长的部门。 新车主、3DC回访专员2名 意向回访专员1名 会员专员1名 续会/活动专员1名 电销员1名 直销员4名 目前客户运营中心概述 01 潜在客户开发组成立初期计划 潜在客户开发组拓源 02 03 潜在客户开发组KPI业绩达成情况 客户运营中心项目—概述 04 前期运营中存在的问题 在未成立客户运营中心之前的公司热线电话，几乎叫做浪费广宣投入费用。热线电话 处于无人接听、无人管控、浪费资源状态并且电话营销技巧运用较差。 公司热线电话前期情况 客户反应 ★ 又要接待展厅客户又要接听热线电话，无法全面顾及 ★ 不能给予购车的帮助， 接听电话非常随意 销售人员 公司管理层 ★接听电话流程未完善，未能按标准流程接听电话，留有资料率有待提高 ★ 电话营销技巧运用较差，邀约到店能力有待提高 ★ 广宣效果无法全面评估 ★ 来电客户无法全面管控，来电客户每月战败率高 关于客户运营中心前期的启动运行筹备 专营店 投入 呼叫设备 办公设备 设立专职电销员 专职直销人员 产出 增加有效潜在客户：1476 邀约到店：496 平均每月成交：35 电话营销中心业绩 潜在开发组管理办法 制定符合潜在组实际的考核指标 留有资料率、回访率、到店率、成交率、客户管理、报表管理 考核目标 量化积分个人考核 电话营销中心业绩-考核标准 日常工作考核（月）常规KPI指标 考核内容 描述 标准 来电接听 快捷、准时、标准 三声内100%接听电话 外呼电话 回访、邀约电话，对系统中客户进行回访、邀约，进一步了解客户真实需求，并促进到店成交，按周分配一周回访电话量 100%回访 短信提醒 成功回访、邀约后，到店前以短信形式提醒客户，并给予客户以重视感受