管理的伤痛(一)-蔡建明.doc

管理的伤痛（一） ——企业管理咨询偶感 利物浦 问道 “王总，王总……”，王总一脸官司的走进公司办公楼大门，连前台主管叫他都没有听见，是什么让王总限入沉思呢？其实自从我们项目组进驻公司以来，也从没看到王总眉头舒展过。 最近，王总真的有点烦，公司经过近十年的打拼，已经稍有成就，年营收也从几百万发展到现在的六千多万。谁知，碰上从美国刮过的次贷危机风，公司的外贸收入下降了50%还多，拖得整个营收下滑了30%以上，当然，这还不是王总所烦的，王总烦的是什么呢？原来，昨晚王总与公司陈副总吃饭谈事，谁知，陈副总突然提出想离开公司，陈副总可是跟了王总十年的老伙计啊，尽然提出要离开，再加上，最近已有不少老员工走了，您说，这让王总能不烦吗！ 王总，全名王经武，十年前，也就是2000年，王经武大学毕业五年了，经过五年的漂浮，打了N次工后，王总创办了“经武医疗器械公司”，并邀一谈得来的兄弟陈有标，也就是后来的陈副总，一起经营公司，专门代理国内知名品牌的进出口贸易，几年下来，看准机会，创出自已的品牌，在国内、中东、南美打出了一片市场。 可是，公司这几年在管理上忽视了很多，缺了不少课；因为这几年生意比较好做，再加上规模并不大，王总的几个几哥们勤快尽力，大家凭感情凭良心做事，财务王总一支笔，工资上大家都是光棍，够花就行，公司经营也不错，谁也没觉得公司需要一些规矩、需要建立科学系统的管理。可是市场环境一变，资金链一紧，大家回过头来一看，心就有点凉了！除了几个老客户，我们的新客户在哪啊？产品质量问题怎么这么多呀？仓库里还有这么多呆滞的不良品？哥们已近不惑，这几年也没剩几个钱，这几年这么干到底是为什么呀？ 一时间人心浮动，新老员工走了不少。公司管理层也很着急，于是请咨询公司来，试图解决公司的问题，寻求未来稳健的发展。这不项目组刚完成了诊断，方案还在探讨中，王总的把兄弟陈副总也有了活动的心思了，王总好说歹说，才让陈副总先别动，共同解决问题，一起再图未来。 文化 运作 激励 作为项目经理，看到这样的情形，我也十分着急，这几天一直在和王总及各高管探讨公司存在的问题、原因及解决方法。对于经武公司的问题，以我们从业这么多年的咨询经验看来，其实是公司发展中必然，而且问题也并不复杂。我们不妨把企业看成一座房子，有房顶（企业文化系统）、有主体结构（运作系统）、有基础（激励系统），最后是房子的整体（企业属性）。企业内的问题我们可以从这几个方面初步分析： 企业属性问题 企业发展到一定的阶段，企业属性社会化是必然趋势。企业创立，最初都是从私营开始，个人全资或合伙股份。但企业运营到一定的规模，企业社会化问题，就呈现在眼前，如果不改变，初始创业者必然各寻出路，各自建巢，企业融资也会遇到困难；微软公司，成立八年后原始创始人保罗.艾伦自创公司，成立十年后转为公营，股票上市。TCL公司，扛的民族工业的大旗，但TCL公司的成长，是我国改革开放历史性产物，其发展的过程中，是不断合资、重组的过程，其社会化属性从一开始就定义了。希望集团从兄弟公司做起，后来刘永好也是分离出来做公司，并成功上市，且投资进入了金融业。经武公司，老板是王经武一人所有，发展到现在虽没有到上市融资的地步，但对于经营层面，一起创业的老人十年后发现依然双手空空，而王总尚没有动静，耐不住就另寻去处了。 2．企业文化问题 企业总是存在文化的，无论是主流文化，还是亚文化。文化的核心是价值观，而共同的价值观是一群人在一起长期共事的根本原因。富士康，一个巨型公司，遭遇“九连跳”，应该唤醒“以人为本”的企业文化的建设。企业文化是个平时看不见，用时摸不着，效益好时嫌其多，危机来时恨其少的东西。“兄弟同心，其力断金”，也许是经武公司文化的核心，然而这样的核心不能上升为公司组织层面的共同价值观，不具备开放性、包容性，对公司规模的扩大与持续稳定反而不利。 质量 效率 成本 3．运作管理问题 这个问题看似复杂，其实简单，扣准“质量、成本和效率”，让每个部门都清楚顾客的需求，并知道如何满足顾客的需求，让每个人知道如何有效工作也就可以了。企业中的架构、职责、流程和考核等，都是为这些目标而设置的。而且管理越有成效的公司，其工作的流程却越简洁，权限越明确，违背的人越少。而管理混乱的企业，管理者整天忙着协调和解决问题，孰不知，无视制度、践踏流程的管理者就是问题的本身。经武公司，一直信奉的是：老板的指令就是你的工作，老板的要求就是制度，岗责是懒汉的托词，勤劳忘我才是高效。老板既是元帅，怎可又兼先锋、监军、粮草官，长此以住，用人上良莠并齐，管理中人心焕散也就不足为奇了。 4.激励系统的问题 正如大师 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%A6%E7%BA%B3%E5%BE%B7%C2%B7%E5%B7%B4%E9%A1%BF 伦纳德·巴顿所言，激励系统