新华VS友邦条条大路通罗马.doc

战略选择方法与评价 【引入案例】 新华VS友邦，条条大路通罗马 ——重视战略制定的方法论 “战略没有好坏，只有适合不适合。适合自己的战略就是最好的战略。”——题记 正确的战略引导企业走向成功，错误的战略引导企业走向毁灭。正确的战略来自于使用正确的战略制定方法论，这往往是许多企业所忽视的。许多企业重视战略，但不重视战略制定的过程和方法，使得公司战略很好看，却不符合公司的内外部环境情况，有如空中楼阁、水中捞月。 一）新华VS友邦：现状对比描述 新华人寿是近年快速发展起来的中资保险公司，成立于19996年，目前已在全国发展到有34家分公司、近180家中心支公司，基本完成了全国性机构布局。必威体育精装版数据显示，2006年新华人寿保费收入增长到266.57亿元，个人业务代理人队伍达12万之众，总资产突破了800亿元，在最近揭晓的中国企业500强中排在141位，是我国第四大中资寿险公司。 友邦，这个中国保险市场上唯一的外商独资保险公司，1992年重返中国上海成立分公司，目前在沿海和经济发达地区有8家分公司，主要集中在以上海为中心的长三角、以广州为中心的珠三角和北京。其业务主要集中在个人营销业务。友邦目前在4个省和直辖市的个人营销业务规模可以和新华、泰康全国个人业务相媲美，虽然其个人业务开展时间早于新华和泰康，但毕竟是用局部与新华和泰康的全国相比，其个人业务的竞争力可想而知。友邦也是外资梯队（含中外合资）寿险公司的领头羊。 图5-1 新华与友邦保费收入变化趋势 从图5-1我们可以看出，新华人寿从2001年进入转折，受机构扩张和银行代理业务的拉动，发展速度骤然加快，保费收入急剧增加，进入了中大型寿险公司的行列。2002年和2003年是新华人寿快速扩张的一个典型阶段，2004年和2005年随着全国性的行业业务结构调整和产品转型也进入到了一个发展相对平缓的调整时期，2006年又进入到了一轮新的快速发展阶段。而友邦保险的业务发展（主要是个险业务）一直很稳健，发展势头非常好。随着机构发展限制被打开，将进入更加快速的发展通道。 二）低成本快速扩张VS发达地区中心突破：战略比较分析 新华人寿近年来采用的是低成本快速扩张的发展模式（“大众化”形象）。在我国保险业早期严格控制成立新主体和机构发展的环境下，新华自1996年成立一直就只有北京总部，直到2000年才又开设了3家分公司，2001年又开设了6家分公司和7家中心支公司。2001年我国加入WTO为保险业加快发展、做大做强带来了历史性发展机遇。2002年新华成立了19家分公司和46家中心支公司，全国性布局真正展开并初步实现。 新华人寿于2001年在外方股东苏黎士的帮助下运用战略规划模型和SWOT分析方法确定了五年发展规划（“一五”规划）。其要点是建立以寿险为核心的金融保险集团，寿险市场份额达到5%；并确立了重点发展个人业务、快速发展银行代理业务、有序发展团体业务的业务策略，走的是以快制胜、低成本快速扩张的发展道路，三条业务渠道齐头并进。目前已基本实现了这一目标，市场份额已经提前超过了5%。随着新华金融控股公司和资产管理公司获批建立，以及财产险公司、健康险公司、年金险公司的筹建，新华金融保险集团也已见雏形。 新华战略规划的另一个重点就是在五年发展规划的基础上，每年制定三年滚动计划以适应环境的变化和计划的进展。每年十月召开公司高层战略研讨会，对一年来内外部环境的变化和趋势进行分析，确定新的三年发展滚动计划。如2003年十月召开的战略研讨会，因应内外部环境出现的较大变化，提高了市场份额占比目标并对业务策略进行了调整。调整后的业务策略为：重点发展个人业务、适度发展银行代理业务、有效发展团体业务。对业务结构和产品结构进行调整转型，对规模和效益做出综合平衡的要求。新华的这个发展和转变是符合当时的国情和新华的司情及其变化的。 友邦采取的是发达地区中心突破的发展模式（“专业化”形象）。个险业务一枝独秀，银行代理业务刚刚开始，占比很小，团体业务尚未开展。在每个进入地区都是挑战者，直至领导者（在每个市场至少都是前三名，注意：这都是一些竞争激烈的大市场）。1992年友邦上海分公司成立，是友邦重返中国成立的第一家分公司；四年后的1996年第二家分公司在广州成立，2000年深圳分公司成立，2002年后陆续成立了北京分公司、苏州分公司等机构。2006年保费收入69.46亿，其个险业务与新华、泰康不相上下，个险竞争力很强。 友邦的战略：在机构上采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的策略；在业务策略上采取了集中精力发展中高端个人期交业务的做法，精耕细作。首先进入长三角经济区的中心城市上海（也是旧社会的金融中心和友邦的发源地），然后进