猪料线路运作的几点建议.doc

猪料线路运作的几点建议 陈总您好： 我2008年2月加盟六和以来，先在青州六和工作两年，后来调到淄博宝元及邹平公司，对原寿光运营中心和邹平运营中心的猪料团队都有所了解，针对现在淄博片区猪料线路的工作，提出自己的一点建议，不妥之处敬请批评指正！ 存在问题 职业素养：淄博片区猪料最大的对手不是中慧，而是我们自己，由于历史遗留问题，各分公司业务员相互恶意杀价抢户时有发生，甚至身为六和业务员销售几家公司产品，拿六和产品砸市场，销售其他公司产品赚利润；现在实行分公司运作，此种现象又有所抬头；没有稳定的市场秩序，不光对经销商，就是对业务人员的积极性也是个很大的打击；原先很多业务人员就是因此流失的，包括我当时离职到鲁北片区也是因为如此； 团队文化：整个猪料团队应该是一个大家庭，理应相互帮助扶持，而不是相互拆台，此种现象影响团队凝聚力以及一致对外；另外，团队应该有一个共同的愿景值得大家去拼命努力，这个愿景，首先是物质的，然后才是精神上的。我自2009年12月到鲁北片区，一直到2010年6月，每月收入也就5000左右，但我干劲十足，因为我去之前就听说过徐刚总，对干活的人从来就是多劳多得，从片区层面他就强力保证不会降低，所以我有安全感，暂时的低收入我不担心，因为我知道当我销量上来后，我的收入就会稳定提高，去年底开集团猪料会议的时候，我问了鲁北的几个销售经理，他们现在收入都到2-3万了，虽然片区要降低销售经理待遇，也被徐总强力挡住了。反观当时的鲁中片区，开一个大经销商就被公司立为兼职业务员，当销售经理的收入不如区域经理的高，区域经理不如业务员高；而且提成政策一年一变，销量一大就降提成，结果销量大了收入还低了；时间一长，人心涣散，只能想别的门路挣钱养家了。 建议 重建团队文化：首先是提高大家安全感，明确宣布薪酬政策不轻易变动，以树立信心提高干劲。其次，加强团队凝聚力，对于恶意杀价抢户者严惩，对在六和混工资拿六和产品砸市场、主销其他公司产品的经销商式业务员必须尽快开除，以净化队伍，消除负面影响，此工作非线路执行不可，各分公司为了一点蝇头小利下不了决心。举个例子，临淄原青州六和业务员郝振国，就是杀价抢市场的好手，后被青州六和开除，今天我看报表竟然发现他又成了寿光六和的业务员了！还有青州六和在桓台的一个经销商式业务员，销量不到10吨，但是在滨州中大做区域经理，销量100多吨，我们去抢他一个中大用户，他立即拿青州六和产品赔钱砸过来，搞得桓台经销商都不敢接六和产品；第三，树立团队愿景，一个团队只有有了大家愿意为之共同努力奋斗的目标才能有灵魂，才能自动自发的去努力拼搏。金总说，打工者的理想是：升官、发财、心情好，如果我们能满足其中两个理想也就很好了。 关于分公司跨区运作：和美001—005、552/553坚决制止跨区运作，并且严控政策折让，防止牵一发而动全身；要跨区运作，必须是新品牌，以树立各分公司自己的产品品牌，也能减少市场冲突带来的负面影响。 关于服务专家：我觉得在其本人愿意的情况下，可以考虑让他兼一块市场，哪怕一个乡镇也行。因为很多服务专家没搞过销售，无论讲课还是推广产品都不能贴近养殖户需求；只有踏踏实实的跑过市场，才能搞好用户服务并且针对性培训业务人员。 此致 敬礼 林 龙 2012年2月22日