系统规划之BPR.ppt

第四章 管理信息系统规划 主要内容 案例介绍 福特汽车采购业务流程重组 福特业务流程重组的效益 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 主要内容 4.4.1业务流程重组概念 主要内容 4.4.2 业务流程重组的管理原则 4.4.2 业务流程重组的管理原则 二、BPR实施的操作性原则 1．围绕结果设计组织而不是以作业来组织。 2. 让使用作业结果的人执行作业 3. 把信息处理与信息生产的工作合并 4. 将地域上分散的资源加以整合 5. 利用信息技术进行重组企业，而不是让旧的流程自动化 6. 联系平行的活动过程，代替把各项活动的结果进行整合 7. 在工作中进行决策并实现自我控制 8. 新流程应用之前应该进行可行性实验 主要内容 4.4.3 企业流程识别方法 基于时间维的识别方法 基于产品—服务—资源生命周期的识别方法 逆推判别法 信息载体的跟踪法 主要内容 4.4.4 业务流程重组的步骤 第四节 企业流程重组 电子商务教研室 熊爽 2011年10月 业务流程重组的概念 1 业务流程重组的步骤 4 3 企业流程识别方法 业务流程重组的管理原则 2 业务流程重组的概念 业务流程重组的管理原则 企业流程识别方法 业务流程重组的步骤 4 1 2 3 1.Business Process Reengineering 以企业过程为对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计；以信息技术（IT）和人员组织为使能器（enabler），以求达到企业关键性能指标（如成本、质量、服务和速度等）和业绩的巨大的(Dramatic)的提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。 ▲ 根本性的思考 关心事物本来的样子，而不关心现在的样子。对现行系统彻底怀疑，看出问题。 ▲ 彻底的重新设计 追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。 ▲ 使能器 手段是通过IT的应用和人员组织的调整 ▲ 巨大业绩 其目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。 （标志和特点） 2、企业流程重组的理解 计划层次与业务流程重组 销售处 计划处 生产处 厂级年计划 班组计划 车间月计划 传统手工管理 ERP 系统管理 销售处 销售/运作计划（SOP） 生产计划处 MPS / MRP 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功，影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPR） 3.企业实施BPR存在三种类型 典型案例1 福特汽车重建应付款流程。 美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工500余人，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个员工。5:500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。 福特公司传统流程为：①采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；②供货商发货，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；③供货商将产品发票送至应付款部门，“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款，实际上该部门的大部分时间往往都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。 应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组，福特公司重组后的新流程为：①采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；②供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了