第4章 企业战略选择.ppt

第一章 第4章 二、描述企业目标 分析公司内部的优势、劣势和外部的机会、问题后，可为公司制定一个特定目标。 目标一般包括利润率、销售增长率、市场份额、投资回报率、风险的分散、产品创新和企业声誉等。 第二节 安排业务组合 战略经营单位（企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位）的规划。 “BCG”矩阵 四种战略 发展——特别适合于明星类和有发展前途的问题类的战略业务单位 维持——适合于金牛类的较大的战略业务单位 收割——适合于金牛类的较小的战略业务单位，也适合于某些问题类、狗类的战略业务单位 放弃——适合于那些没有前途并已成为企业包袱的问题类、狗类的战略业务单位 2004新财年开始的时候，联想大规模进行了调 整和整合，而外设事业部在2000--2003年的突破式 增长让联想内部将外设提到了前所未有的高度。联 想外设的年报显示，外设的年平均增长已经超过 50%。相比2002年，2003年的各项业务均取得了不错 的成绩，其中多功能一体机则取得了双丰收，激光 多功能一体机销量增长了81%，而喷墨多功能一体机 销量增长达5倍。这些有利的数据，使得联想外设已 经成为集团里面成长的A类业务——与笔记本业务在 同一个高度，也就意味着这是“公司未来的增长 点”，这是外设业务不断努力的结果 第三节 制定增长战略 密集性增长 市场渗透 考虑在现有市场上现有产品是否还能得到更多的市场份额 市场开发 考虑是否能为公司现有产品开发一些新市场 产品开发 考虑是否能为公司现有市场开发若干有潜在利益的新产品 一体化增长 后向一体化 考虑收买若干个供应商以增加盈利或加强控制 前向一体化 供应商考虑收买生产者；生产者考虑收买若干个批发商或零售商 水平一体化 考虑收买若干竞争者 多元化增长 同心多元化 开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品 水平多元化 研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与企业现有产品在技术上关系不大。 综合多元化 开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。 水平一体化 前向一体化 后向一体化 前向一体化 前向一体化 前向一体化 一体化发展战略的三种方式 通用有多大？ GE的CEO杰夫·伊梅尔特说 我执掌GE的第二天，我出租的飞机，装有我制造的引擎，撞进我承保的大厦，被我的电视网报道。 马特莱法则 80/20用人法则 企业可把主要精力放在20%的业务骨干的管理上，抓企业发展中关键（人）的关键（骨干），以提高企业的效率 80/20决策法则 成功的企业家，总是抓住企业中普遍问题中的最关键问题进行决策，以达到纲举目张的效应 80/20营销法则 为了使企业通过营销获得最大的效益，每个经营者应抓住20%的重点商品、20%的重点用户，渗透营销，以达到牵一发而动全身的效果 80/20信息法则 企业应对20%左右的重点信息进行分析整理，并以此作为决策的依据 80/20融资法则 企业要将有限的资金投入到生产经营的重点项目上去，以此不断优化资金投向，提高资金作用和效益 资料 金钱并不能使员工充分快乐，真正的快乐意味着一种实现了自我价值时精神上得到的满足。我自己发明了一个“幸福圈”理论：员工快乐了，客户才能快乐；客户快乐了，就会更多地购买我们的产品，我们的员工也就会更快乐了。 ——佳能（中国）有限公司总裁兼CEO足达洋夫 一个企业成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。企业的活力来自企业的信念能其对职工的吸引力。 ——IBM创始人沃森 我们把大量的时间放在人力资源管理上，如果人力资源发生问题，公司必然也不会存在。 ——杰克·韦尔奇 第一，顾客并不总是对的；第二，商业初衷不为赚钱；第三，其他人都在做的事，别做！第四，过分追求质量会毁了你；第五，财务管理张弛有度；第六，“捣蛋鬼”是财富；第七，集体协作亦有弊端。 克莱斯勒总裁罗伯特·A.卢茨在《卢茨挑战经典经商法则》一书中提出的自