100-如何建立老板与职业经理人之间的信任.doc

职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命；但对于辉煌的职业经理人，如何打消老板的猜忌往往对自身地位的稳定十分关键。如何建立老板与职业经理人之间的信任BJ公司（化名）成立于1991年，有二十年的历史，目前是国内知名的制造企业。在企业的经营管理上，先后经历了才华卓绝的创业老板掌舵时代，知名制造企业出身的职业经理人掌舵时代、投行出身的职业经理人掌舵时代三个时期。在老板与职业经理人的相处实践中，经历了风风雨雨：有过成功，也有过失败；有过香甜，也有苦涩；但其中实践得出的启示，却值得我们反思企业的成功并不在于发展速度快不快，而在于是节奏是否踩的准。这家企业精准的踩准了中国市场的发展节奏：初期靠勇气，后来拼质量，现在到了运用资本的时候了。。 企业的成功并不在于发展速度快不快，而在于是节奏是否踩的准。这家企业精准的踩准了中国市场的发展节奏：初期靠勇气，后来拼质量，现在到了运用资本的时候了。 老板与职业经理人的信任建立取决于三个命题 关于如何建立老板与职业经理人之间的信任，笔者认为有三个主要的命题：第一，是老板与职业经理人之间能否和谐相处的问题，属于先天性的客观因素，取决于老板与职业经理人之间在使命、远景、价值观上能不能达成一致；第二，是职业经理人能否职业经理人找到什么样的人？我认为就两条：一是有能力，但能力互补；二是有梦想，且梦想相近。使得企业取得发展的问题，属于职业经理人自身的主观因素，取决于职业经理人本身的经营管理综合能力与环境的适应性；第三，是职业经理人能否将成功的契约关系经营长久的问题，这是最核心的问题，取决于职业经理人和老板之间的游戏机制。 职业经理人找到什么样的人？我认为就两条：一是有能力，但能力互补；二是有梦想，且梦想相近。 才华卓绝的创业老板掌舵时代 BJ公司的创始人A总是一名怀有远大抱负的实业家，1991年开始，从一家小型的注塑工厂开始做起，通过努力成为知名企业K集团的供应商，然后，通过扩大规模，积累起资本。后在2001年的时候，抓住K集团下属同类业务连年亏损需要进行资产剥离的机会，利用资本，收购了知名企业K集团的直属配套企业KM公司，成为K集团配套领域的最大企业。 在这十年中，BJ公司董事长先后从外部聘请了大量的职业经理人，但大多都是从其大客户K集团那里吸引过来的人才。从K集团吸引过来的人才，一方面带来了先进的技术和管理，另一方面巩固了BJ公司和K集团之间的人脉关系。而这两方面，恰恰是配套企业最关键的两项成功要素企业的竞争就是老板的竞争。老板的竞争不是老板知识储备的竞争，而是老板对未来适应能力的竞争，是老板学习能力的竞争。我对两项投资不计成本：一是投资朋友不计成本，二是投资学习不计成本。。所以，BJ公司能够由一家小型工厂到成为知名企业K集团的核心供应商。 企业的竞争就是老板的竞争。老板的竞争不是老板知识储备的竞争，而是老板对未来适应能力的竞争，是老板学习能力的竞争。我对两项投资不计成本：一是投资朋友不计成本，二是投资学习不计成本。 BJ董事长没有读过大学，但是很爱学习，BJ公司每年仅期刊杂志就订有二十几种，还成立了员工图书馆。他长期扎根工厂，实实在在的做制造，用BJ公司资深员工的话说，经常在车间里，穿西装、打领带，一脸认真的那个就是老板。BJ董事长的梦想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事长的想法非常具有前瞻性。 BJ董事长是个实实在在干制造业的企业家，所以，其下属核心骨干都是务实、能干的人才。BJ公司的总经理B总毕业于中欧商学院，是K集团培养出来的第一代职业经理人，对制造业管理有深刻的认知；BJ公司的常务副总裁C总毕业于北京大学，以前是K集团从投行引进的资深资本运作人才。在2001年左右，BJ公司的核心经营团队形成：董事长A总任总裁，C总任副总裁，B总任总经理；BJ公司的人事权、财权，基本上都抓在A总手里；C总负责战略管理、投资管理；B总负责日常的经营和管理。 在才华卓绝的老板掌舵时代，职业经理人牢牢的围绕以老板为中心，进行着快速的发展。只要老板的使命、远景、价值观职业经理人能够接受，职业经理人也就具备了和老板长期共事的理念基础常常有企业家朋友问我：“企业怎么发展？”常常有企业家朋友问我：“企业怎么发展？”每次我都反问：“你发展了没有？”。中国中小企业的核心竞争力往往就是老板，要想企业发展，老板必须先发展。 在人际关系上，才华卓绝的老板往往十分强势。 用九型人格来分析，这种老板往往不是控制型（8号性格），就是成就型（3号性格）。8号型性格的领导比较注重下属的忠诚，3号型性格的领导比较注重下属的实干。BJ公司的董事长A总性格属于3号型，C总属于3号型，B总则属于8号型。属于1个3号型，领导1个3号和1个8号这种组合。由于目标一致，所以搭