建立高效执行力团队详解.ppt

* * * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 低分1 中等5 高分10﹝未必道歉是好的或必要的﹞ * 这是 Behavior Description Interview 的结构与非结构集成性面谈。并据其回应的行为特质，给予一到十分。 低分1 未能描述此经验 中等5 提供一般性经验、但缺乏细节﹝可据以追问﹞ 高分10 描述背景与细节，包括问题的回答与详细信息的提供﹝不包括前公司的商业机密﹞ * 「关键事例法」原本是用在发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息。过程中在找出在职人员所表现出好与不好的事例，并从中找出影响绩效的具体行为，是一工作分析的过程 (work-oriented procedure)。 专注在可看到、可听到的言行。 * 依据此结构，可以将关键事件法中的问题情境简述在投影片上或以录影带拍摄，放上计算机进行 e-recruiting。 * 透过一对一的面谈，找出员工添加团队与留下来的原因。以下是面谈时可以提出的问题，根据答案，创建起用人及留才的策略。 * * 一次问太多→你前一个工作内容是什么？为什么离职呢？那对新工作的期待是什么？﹝连珠炮式的问题﹞ 引导性问题→你不介意经常出差吧？ 评断性问题→看来你过去的调薪幅度一直都不好，是什么原因？ 歧视性问题→你可以像男性一样轮值夜班吗？ 侵犯个人隐私→你是什么原因在三年前离婚的？ * 面谈原则 开场 塑造亲和、轻松的沟通气氛 1.练习叫出对方的名字 2.简短的自我介绍 3.闲话家常 清楚说明面谈的目的、期待完成的结果、与需要对方如何的协助 一致而清楚的提出结构性的问题 鼓励对方发言 1.随时保持有礼貌的、专注的、有兴趣的倾听对方的谈话 2.发展出亲切的说话方式与适当行为 掌握进行方向 一次只问一个开放性的问题 1.避免问是非题、或引导性问句 2.用浅显易懂的口语表达，避免误解 给予对方充分的时间说明每个问题 协助对方依据任务的逻辑顺序来思考和表达，或是以功能性的重要程度来说明 避免离题、注意时间控制﹝有时透过「回映」他的内容，把话题拉回主题﹞ 结语 摘要对方所谈的主要任务和细节 以友善的态度退出面谈并感谢其合作 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * * * * * * 營銷渠道選擇 銷售型態 客戶需求型態 營運相關事項 產品與服務類型 需控制之區域與資金、成本 * 營銷團隊架構思路 銷售型態 客戶需求型態 營運相關事項 產品與服務類型 需控制之區域與資金、成本 依據市場區隔組建營銷團隊 綜合式營銷團隊 * 營銷團隊細項管理 銷售業績管理 銷售渠道管理 銷售人員管理 銷售預測管理 * 新時代領導者的角色 Leader 良師 教練 益友 韓愈--『師者：傳道、授業、解惑者也』 益者三友：友直、友諒、友多聞 識人之明、用人之長、激發團隊 出自陳怡安博士 * 情境領導《Situational Leadership》--Dr. Ken. Blanchard 領導者對部屬常進行的行為 指示行為《Ordering Monitoring》 關心行為《Caring Supporting》 判斷部屬發展的成熟性指標 能力《勝任工作所需之知識與技能》 意願《達成工作績效之動機與意願》 * 指示行為 明確的指示操作方法 目標與績效標準設定 掌握資源的分配 角色分工與任務指派 清楚的工作指導與改善方向 掌握5W2H原則 * 關心行為 積極傾聽部屬 真誠的關心與支持 時常溝通工作內容 鼓勵與讚賞部屬表現 信賴部屬 主動提供部屬相關資訊 雙向溝通頻率高 * 辨識領導者的行為 這些檔案在下午三點以前歸檔完畢 那個客戶的抱怨處理的如何？需要幫忙嗎？ 請在明天早上十點整，到總部開會 最近同仁士氣不佳，去辦個聚會激勵大家一下 以一個新人來說，你的簡報實在很精采 幫個忙，不要再遲到了 如果這個月你的業績不能有效提升，我只好將你調回總公司 * 員工行為判斷基準 個人效能＝意願X能力 * 員工發展的階段