企业员工培训参考.ppt

一、员工培训概述1、培训的定义 狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。 广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。 培训 组织根据目前和未来工作发展的需要，运用现代培训技术和手段，有计划地帮助员工掌握与工作相关的技能，并能够在日常工作活动中加以运用，从而提高员工工作绩效，增强组织竞争力的过程。 现代培训的特点： 注重激发员工的学习动机 注重培训目标与组织目标的结合 关注人的生理和心理 注重提高人的胜任能力 企业需要培训员工吗？ 松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。 成功企业的培训经验 国外 2002年5月，美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中，有53家公司提供内部大学课程。 摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值 IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 西门子：重视新人的导入计划 微软：?打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训 保洁：全方位，全过程的培训? 宜家：?培训每时每刻，随时随地? 国内 春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学 6.1.2 员工培训的意义 满足员工自身发展的需要 提高员工满意度 满足组织发展对高素质人才的需要 提高组织绩效 有助于组织文化建设 促进组织向学习型组织转变 形成组织的竞争优势 培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？ 组织层面培训需求分析 组织分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去 组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算 工作（任务）层面分析 目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。 与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法 个人层面培训需求分析 目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样 运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法 培训过程中的迁移原则 设计一个与工作环境相似的训练情境 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修 提供所教授的知识技能的原理或通则 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能 加入防止衰退的策略 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧 4、成果转化与效果评估 成果转化 有效转化的条件 评估标准 评估的设计 成果转化 同因素理论 推广理论 认知转化理论 (三)常见的培训评估模型 1、柯克帕特里克的四级评估方法 6.2 员工培训的方法 学徒培训主要是指师傅带徒弟，是一种最为传统的在职培训方法。主要程序包括示范、实践和评估。优点：能使徒弟在工作实践中掌握经验和技术，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开了工作岗位，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位；缺点：该培训方法只是对受训者进行某一方面的培训，受训的技术比较单一，不利于个人全面发展。 6.2.2 案例分析法 案例分析法是20世纪初哈佛大学首创的一种教学和培训方法。案例分析法又称个案分析法，是指围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析问题和解决问题能力的培训方法。其有效性取决于案例的适用性。 6.2.3 角色扮演法 角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演，其他