电大企业战略管理 第五章课件.ppt

男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” * 2、内部创业适用条件 ①行业处于不平衡状态，竞争结构不健全。 ②原有企业不会采用报复性措施 ③与现有技术、生产设备、销售有一定联系 ④具有独特的经营能力影响行业结构 ⑤有利于发展现有经营内容 * 企业内部创业失败的原因 1、进入规模过小 2、商品化程度过低------只是注重科技成果领先，忽略市场需求。 3、战略实施不当 * 企业并购分类 1、按行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购 2、按是否有中 介：直接并购、间接并购 3、按收购公司的动机：善意并购和恶意并购 4、按支付方式：现金并购、股票并购、综合证券并购。 * 企业并购的整合 1、战略整合----对目标企业战略调整 2、业务整合----发挥整体优势、协同优势。 3、制度整合----形成有效的管理制度 4、组织人事整合 5、文化整合-----形成为实现战略目标的企业文化 * 企业并购注意的问题 1、在企业战略指导下选择目标公司 2、对目标企业进行详细审查 3、合理估计自身的实力和能力 4、并购后及时对目标企业进行整合 * 第三节：稳定型战略 指战略目标不变，不改变基本产品和经营范围，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 1、无变化战略 2、维持利润战略 3、暂停战略-----内部整顿，放慢发展速度 4、谨慎前进战略 * 稳定战略的实施条件 1、目前经营良好 2、领导安于现状 3、经过快速发展，需要巩固成果 4、避免竞争对手的进入和攻击 * 稳定战略的优点 1、维持现状，短时间风险较小。 2、减少资源重组造成的浪费和时间损失 3、人员相对稳定，减少矛盾和培训费用 4、避免过快过急发展导致的重大损失 * 稳定战略的风险 1、战略期间内外环境发生大的动荡，企业会陷入困境。 2、容易使企业的风险意识减弱，不思进取，墨守成规。 * 收缩战略 从目前的战略领域收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。 一、转变战略 1、收缩阶段----削减人员，减少费用。停止投入。 2、巩固阶段----制定规划，扭转亏损。提高管理水平。 3、重建阶段----企业起死回生，走向成长战略 * 二、放弃战略 将企业主要部门、转让、出卖或停止经营，集中资源，准备东山再起。 三、清算战略 选择破产清算，结束经营。 收缩战略适用条件 适应性收缩战略----适应环境变化采取的战略 失败性收缩战略----经营失败，减少损失 调整性收缩战略----谋求更好的发展机会。 * 公司战略选择依据 1、公司过去的 战略----是新战略的起点，过去战略的延续。 2、高管对风险的态度------乐于承担风险。避免风险。 3、公司环境-----分四种类型。 进攻者-----总是在创新。 防御者----市场的追随者。 分解者----相对稳定。不断变化 被动者----充当环境的受害者 * 4、公司文化与权力关系 战略选择要适应公司文化。最高领导人起决定作用。 5、低层管理者或职能部门的态度 了解他们的意见，尽可能选择他们理解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短 时间紧，战略选择情况不同。实际操作时间的长短。 * 业务分析 一）发展—份额矩阵： 也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地位，与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略。 １、发展—份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞争地位（增长率）为纵坐标。 * 市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业平均经济发展率为中线。 相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示，即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中线。 * 同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献，处在上方的业务财务能力差，需要其它业务支援，下方业务为财务资源输出业务。 将各项业务用园圈标在矩阵图上，圆圈大小反映该业务提供的利润占企业利润的比重。 * 高 1.0 低 相对市场占有率 高 10% 低 销量增长率 明星 问题 金牛 瘦狗 * ２、对发展—份额矩阵分析： 高发展—高份额区：双高业务称明星业务，它代表长期发展机会和获利能力的业务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后