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研发中心管理规划 2007.09.01 一、研发中心管理基本思路 1、建立以市场为导向的研发机制；从单纯的产品开发转向对产品开发以即市场成功负责； 2、对产品，以产品线的模式进行行统筹规划，对整个系列产品的全生命周期负责； 3、研发组织，矩阵式研发架构； 4、平台化的产品开发要求； 5、技术研究与产品开发分离 二、研发面临的挑战和问题 企业产品研发发展到一定阶段，必会面临一些挑战和问题，这些问题在企业起步阶段一般还不太明显，主要有： 产品生命周期大幅缩短; 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高； 技术发展迅猛； 价格竞争导致利润持续下滑； 关键人才短缺（管理和技术等）； 这是所有竟争行业的企业所必需面对的问题。仅依赖领袖的魅力和几个英雄不足以支撑更大的发展，建立有效的管理机制才是长胜之道。 目前的研发体系存在的问题和不足 1、尚未形成正确的、系统的研发理念。如： 对市场、客户需求的研究不够，没有建起以市场为导向的研发机制； 样机测试、中试验证、客户试用等质量环节缺少系统规划，“铁路警察，各管一段”； 对产品的管理没有延伸到整个产品生命周期。 2、前瞻性的产品规划不足，主要有： 缺少产品平台规划 没有平台化、系统化地开发产品。产品方案由项目组确定，产品之间技术共享性不好，没有构建起统一的、共享的、技术模块资源（库）； 产品线规划尚未形成，还处于概念阶段。 没有系统的产品线规划，容易造成被动相应市场和竞争，不能充分有效的利用资源。而没有任何一家公司会（能）做到自己的资源是充足的，可以随时响应市场需求。 3、细分的项目组织结构影响了资源的平衡共享； 4、技术开发与产品开发未分离。 技术的不确定性往往会造成产品开发的延迟或半途而废。 5、项目管理较薄弱（对进度、质量、成本、风险等的控制）。 6、研发考评和激励机制尚未有效建立。 三、如何改进和解决研发系统问题 从管理架构入手系统解决，避免头痛医头、脚痛医脚。 集成产品开发（IPD）是一种先进、科学的研发管理体系，我们将以此思想为基础，结合公司的情况，确立以后的研发规划和实施方案。 IPD？，是在产品战略愿景的指导下，基于产品技术平台和产品线计划的产品开发的管理思想和方法。主要包括四个层次的内容：产品战略愿景、平台化战略、产品线战略、即在此基础上的产品开发。 产品战略愿景指明产品发展方向、竞争定位、成功的原因，以此来指导产品开发的各个要素。 公司的产品战略愿景： 在石化等的监控、计量行业，做最优秀的设备供应商（Where?)； 以提供系统的解决方案和优质的服务满足客户不断增长的需求(How？)； 通过无依赖的市场压力传递和激励机制使内部体制永远处于激活状态(Why？)； 产品平台是整个系列产品所采用的共同技术、方案、模块、经验总结等，是个共享的资源库。 新产品开发必须首先基于已成熟的技术和产品平台! 产品线战略是个分时间段的、有条件的计划，为产品线确定开发产品的顺序。 相对于平台化战略，产品线战略不算致关重要，因为平台要素已确定，主要的差异基础也就确定了，总的成本结构也就确定了。 尽管如此，产品线战略也不能轻视，没有好的产品线战略，公司就不能按合理的顺序开发产品并将其投放市场，这样会导致错失良机，在恼怒的心态下，企图样样都一下作出来，结果发现自己不具备充足的资源。 研发体系架构 是一个矩阵式的产品管理结构，各角色职责为： 产品经理，是产品线的负责人，直接对产品的市场成功负责。 通常要把50%的精力用于市场研究、客户需求分析；并组织制定该产品线的开发策略和计划（不是一般说的项目计划，它只是产品线计划的一部分）；协调公司内部职能部门的工作等； 项目经理（研发），受产品经理节制，依据产品线计划组织项目成员完成产品开发。 职能部门（硬件、软件、结构等） 为产品线提供资源并以专业团队的方式为项目组提供支持，按时、保质完成对项目的承诺； 构建（各专业领域的）平台资源库，保证项目开发符合平台化、标准化的要求； 但应避免直接控制项目，职能经理管“人”而不是项目。 技术研究部 负责新技术研究，只有在公司掌握了产品的技术（或通过外协可以获得）以后才能进行产品开发，否则必须首先进行技术研究。 我们按专业来分工，但更强调团队的协作，分工永远是相对的！！！ 人员安排 产品线经理： 报警器产品线：赵波 压变产品线：曲桂双 油品产品线：李文青 硬件部： 周明喜，王平，刘建华，张建春，谭玉平； 软件部： 徐昌鸿，贾建章，周江华，严军喜，刘定伦，吴荣杰； 结构部： 王金华，胡辉，向长明，安新刚，李四海，谢宏平，杨建平； 技术研究部：（暂无） 管理