研发部门管理思路和重点原则管理.ppt

研发管理思路和要点 * 目录 组织结构和人力资源 规划和计划管理 绩效管理和薪酬策略 平台建设与能力提升 * 组织结构——周边关系 总经理 / 投资人 市场部 客户 研发部 生产部 原材料供应商 采购部 质量部 原始需求 市场规划 包需求 设计文件 工艺文件 公司发展战略 产品研发任务 质量标准 选型和 技术认证 综合认证 质量问题回溯 与改进 技术支持 质量问题回溯 与改进 行业标准部门 专业研究机构 跟踪行业技术动态 技术预研 * 组织结构——研发内部结构 研发总监 产品系列A开发组 包括市场、采购、工艺等 研发总监职责 根据公司战略制订和监督实施研发计划 对部门成员进行绩效管理、任职管理 协调本部门和周边部门的相关工作 维护和改善部门内外工作氛围，帮助提升部门成员能力 建立和改进研发管理制度、流程规范等 …… 产品系列B开发组 产品系列C开发组 结构技术组 电子与软件 技术组 管理支持组 周边部门 测试组 * 组织和人力资源 人才梯队 按照技术领域设立人才资源管理小组 各类技术领域分别按照技术能力区分技术任职等级（技术员、助工、工程师、高工、……） 项目管理人员趋向管理发展方向 技术员 助理工程师 工程师 高工 部门经理 总监 主任工程师 总工/专家 主管/项目经理 * 规划和计划管理 产品规划 根据市场调研和营销规划确定产品研发规划，裁减市场预期收益较少的型号 保证大部分研发资源用于预期市场收益较高的产品型号 少部分人力用于预研和探索性质的研发工作 老产品质量改进是新产品研发和提升的基础，需保证一定人力 研发计划 基于能力基线的资源配置和研发周期计划 基于研发流程的项目计划（里程碑计划、项目活动计划） 基于过程交付件的计划跟踪监控 技术评审和验证作为计划实施质量监控的关键手段 * 绩效管理和薪酬策略 研发绩效 基于KPI指标的绩效管理——计划完成率、质量指标、成本指标 产品型号销量和利润不应作为研发人员绩效评价的主要指标；但研发部门的总奖金包可以与公司利润挂钩（特别是新产品销售情况） 以较长周期、多方面均衡评价研发人员绩效 新产品快速开发成功 解决大量的、重要的质量问题 攻克关键技术难关，使公司技术能力上台阶 降低产品综合成本，等效增加产品利润率 总结和共享技术经验，帮助团队提升技术能力 …… 研发人员绩效分为四个等级：A、B、C、D，其中A、B等级需限制比例上限，D等不作限制，仅保留用于明显掉队的成员 薪酬策略 研发人员薪酬构成：岗位工资、奖金、股票分红（提成） 以任职资格等级决定岗位工资 根据KPI指标分配奖金 股票是激励研发人员的重要手段，与任职等级和关键贡献相关。 * 平台建设——研发能力提升 企业效率的内涵 人均利润是关键指标 产品在市场上的优势地位（高质量、领先的功能性能） 销售价格和销量、市场占有率 销售成本、生产成本、研发成本 高效的供应链 较低的管理运作成本 研发效率的内涵 选择研发正确的产品 良好的设计质量，避免浪费 保证质量前提下较短的研发周期 保证质量前提下较低的成本 研发效率所依赖的因素 合理的市场规划、产品线策略 人才选拔和培养（外部和内部学习锻炼） 合理的绩效考核和薪酬制度、任职等级制度——决定人员的态度 有利于团队协作的组织氛围 技术积累和重用、经验共享 较完善的工具设备 高效的流程 * 平台建设——总体概念 行政制度 人事制度 考核与薪酬制度 审计制度 产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程 技术重用和共享 数据库/机制 IT平台 （研发、行政、ERP、 物流、质量、……） 仪器设备 与工具 外部合作 渠道 行政支撑 资源 经验案例和 故障模式库 文档模版 和检查表 质量管理体系 制度 流程 方法 和工具 决策制度 * 平台建设——流程体系 流程体系的建设是多个部门协作工作，不是某个部门承包一个流程 企业的核心流程 集成产品开发流程 订单履行流程 质量问题处理流程 研发相关的几个重要流程 产品需求管理流程 产品开发流程（系统设计、模块设计、测试验证、试生产等） 变更管理流程 元器件/设备选型认证与替代管理流程 质量问题处理流程 好的流程应该具备的特征 基于系统工程方法的分解与集成过程 各层次、各阶段活动的输入与输出标准明确，接口定义清晰完整 明确定义关键交付件的质量标准和质量控制方法（丰富和文档模版和技术评审要素） 避免不必要的（非技术困难因素的）重复劳动和错误，在整个系统层次上是相对较高效的（一次成功），在局部活动中需要少量可能被认为是多余的检查控制活动 可管理、可预测 * 几个需要重视的问题 产品的创新与知识产权保护 功能需求层面要更多收集最终用户的设想和建议进行提炼 技术方案层面多吸收专业研究机构的成果 尽量多购买同行的类似产品作借鉴