研发绩效管理[精品文档]精选.ppt

* * 管理人员发展通道 专项领域技术人员发展通道，包括软件、测试、硬件、操作维护、预研、资料、质量管理、技术管理、网络运维、产品工程、结构、算法技术、产品数据管理、IT、项目管理、网络规划等专项领域 系统架构、系统设计类人员发展通道 任职资格等级 研发人员成长通道 * 成长路标牵引：基于经验要求，借鉴IBM流程、角色定义设计成长路标，纳入任职资格标准、任命审核中牵引，在实战中锻炼干部(产品开发/测试部部长成长路标示例) 。 周边锻炼 维护优化市场技术接口等 干部部 技术支援、生产制造等 （子产品线）开发/测试部部长 （管一层、看一层、听一层） 产品开发/测试部部长 必须经历 重大交付项目 重大比拼测试 重大入网项目 准开发/测试部部长 必须经历 人员管理项目提升 带团队能力 公司政策理解 关键岗位成长路径 Sample * 工程师/管理自己 PL/管理他人 PM/经理人主管 开发代表/职能经理 PDT经理/业务经理 …… 子产品线总裁/业务群经理 转身理念解读：员工在进入新的、工作更复杂的岗位后，必须进行重大的转变以适应新岗位的要求，这些转变包括以下三个方面： 1、工作价值观：对岗位来说，哪些工作是最重要的?哪些是你努力的重点? 2、时间应用：根据岗位重要工作所在，调整你的时间分配 3、技能要求：提升能力以符合岗位要求 …… Business Manager PDT经理 Function Manager开发代表 Mange Others PL Mange self 硬件工程师 软件工程师 Mange Managers PM GTS、交付、PQA等相关岗位锻炼 子产品线总裁 Group Manager 人才发展“转身” Sample * Education 实施关键岗位培训方案(子产品线总裁、PDT经理等) 干部大会传递导向 案例研讨、专题研讨 经典管理文章研读 Experience 成长路标牵引 承担一线交付项目 用服周边锻炼、海外研究所锻炼 岗位轮换 Exposure 导师指导、承担特别助理 列席高层会议、高层个人经验分享 承担公司重要项目并汇报 新上岗答辩 Experience 70% Exposure 20% Education 10% 领导力的提升，70%是通过应对工作的挑战磨练出来的，20%是来自周围人的影响（上级、下级或同僚），只有10%来自传统培训。 3E理论 * 成本低且最有效的四种激励措施 鼓掌 赞美 鲜花 隆重的仪式 * 员工的忠诚从哪里来? 学习的机会 做事的机会 赚钱的机会 晋升的机会 * 内容提要 一、研发绩效管理思想概述 二、研发关键绩效指标（KPI）体系设计 三、案例研讨 四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈 五、研发的奖惩、激励机制 六、如何有效实施研发绩效管理体系 * 中国企业研发存在的主要问题 中国企业研发存在的十大问题： 一、未形成正确的系统的研发理念 二、缺乏前瞻性的、有效的产品战略和规划 三、在开发过程中缺乏投资决策与评审 四、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同 五、不规范、不一致、接力式、串行的产品研发流程 六、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 七、技术开发与产品研发未分离，缺乏技术规划与运作机制，不重视技术积累及平台建设 八、缺乏CBB（共用构件模块）及经验教训的积累和共享机制 九、缺乏有效的培养机制，研发团队的职业化素质有待提高 十、缺乏有效的研发人员的考评和激励措施 资料来源 《研发困局》 作者：胡红卫 电子工业出版社 * 企业规模 企业年龄 企业 激烈的竞争 机制的退化 内部的矛盾 长不大 活不长 中国企业的现状 * 分析框架 关注的问题 组织结构 产品战略 流程/制度 项目管理 人力资源 战略层面 结构层面 流程层面 人力资源层面 研发组织结构：职能组织建设是否完备？部门职责描述是否清晰？各项工作（包括产品规划、产品决策、市场信息需求收集、产品开发项目运作、技术开发工作、流程优化等）是否得到组织保障？是否建立跨部门团队运作机制？ 研发人力资源：是否建立了研发人员职业发展通道？是否建立了合适的绩效评价及激励机制？组织氛围是否有效激发了研发人员积极性？ 产品战略：产品战略是否和公司使命愿景吻合？是否基于公司现有的、以及将来的关键技术通过一定的整合形成产品平台战略？产品线战略是否在基于产品平台战略的基础上，有效地和细分市场结合起来，充分利用产品平台的优势？ 市场管理流程：是否结合产品战略开展了充分的市场管理活动，制定出前瞻性的、有效的产品线业务计划和产品路标规划？ 研发流程：是否建立了跨部门的产品开发流程？各部门是否遵守统一的标准并在各项目中得到执行？ 项目管理：是否建