调味品企业的经销商管理创新.docVIP

调味品企业的经销商管理创新 经销商管理的重要意义 调味品企业生存的保证 调味品企业做好市场的一个非常重要因素就是经销商数量和质量。因为大部分企业还是依靠经销商完成大量的分销工作。企业只有在小部分区域才会直销。经销商的现在基本上还是调味品企业生存的保证。 调味品企业未来抵御强敌的伙伴 随着更多的外资品牌和中外合资品牌的加入，很多大型调味品企业开始了在中国市场跑马圈地。这样就造成了很多小的区域品牌的调味品企业面临很大的市场冲击。要想能够抵御住这些强大品牌企业的冲击，就需要有很深的市场基础，就好像面对台风而不倒的大树肯定是根基牢固的大树。同样的道理，中小企业的市场根基之一就是厂商关系。如果区域市场调味品企业联合当地的经销商应该是能抵挡主大品牌厂家的抢占自己的地盘的。 调味品企业征服天下的伙伴 “如果想做老大，只想防守是不可能的”，调味品企业也是如此。如果想做强做大，如果只想龟缩在自己的一亩三分地是不可能的。那样迟早要被对手给干掉的。所以，调味品企业要想立足江湖就要瞅准机会去攻击———抢市场。想去抢市场，除了有精准的策略、能征善战的队伍外还要有地方部队------经销商的配合。否则你极有可能因为地形不熟悉或者水土不服而折戟沙场。某酱油企业在南方市场取得了不错的业绩，很想在立足本地的市场的基础上去北方某地开拓市场。业务人员在当地寻找了一家规模较大的经销商，拿着自己的产品和经销商协商如何运作市场的问题，经销商提出要更换产品，因为这个企业的酱油是基于南方市场设计的“口味清淡、色泽清淡”。而北方市场的消费习惯“口味较重、习惯色重”。所以经销商由此提议。但是厂家的营销总监执意孤行，认为他们的产品是经得过消费者检验的，怕换了产品消费者不认可。经销商迫于无奈，配合厂家开始运作市场、铺货、上架、广告、促销等活动一番折腾后，销量就是没有起色。后来才想起到市场去抓住消费者做一番调研，消费者反映集中在两个方面：一、你们的酱油不是好酱油-----没有颜色；二、你们的酱油味道太淡-----用量多调的味道也不如其他品牌的。营销总监这才感觉???问题的严重性。但是费用已经浪费了…… 调味品企业传统的经销商管理模式 现在调味品企业和经销商的关系一般是较松散的合作关系，疏于管理。 生意关系----谁给钱就发货给谁。目前，很多中小调味品企业基本上是处于这种状态，挖到篮子就是菜，谁给钱就给谁发货。发完货基本上就不管了。充其量对完成任务好的经销商年底给点返利，中间的费用也是能拖则拖，最后发货冲抵费用了之。 全国一盘棋----一个合同打天下，谁卖货多谁就得到的支持多。现在，一个合同打天下的现象在很多厂家存在。很多职业经理人也认为这是最公平的做法。但是，殊不知，这样很难做到厂商之间的关系进一步深化。因为对于经销商来说，我做的销量多，自然应该得到更多的费用和支持，这是天经地义的事情。这从深层次讲我和你厂家的关系应该是纯生意关系。既然我和你们厂家是这样，那我和其他厂家也可以是这样。 厂商之间多经济往来，少服务管理。现在厂商之间的关系多是纯粹的经济关系：销量+费用+返利，少服务----培训、业务指导、产品扶持、资金扶持等等。 调味品经销商管理之管理创新 通过上面的分析，我们可以看出：一是经销商对于调味品企业是生死存亡的关系；二是经销商关系需要加强、深化。到底应该如何深化呢？笔者认为应该从以下几个方面着手。 分层次：厂商关系要梳理 厂商关系不应该是平行的关系，而应该是立体的、有层次感的关系。有远近、有亲疏。如何才能立体、层次感？要给予这几个维度：公司战略、区域规划、商家规模、历史关系等。首先要企业要根据目前的行业现状、企业的现状对自身的未来有一个明细的战略目标。有了战略目标才能知道企业应该固守哪些市场、应该突破哪些市场、应该暂时放弃哪些市场、应该培育哪些市场等等。这样，你才能在固守市场中明确要进一步发展厂商关系，利用好当地的经销商一起取得守卫市场的胜利； 除了基于公司的战略、区域规划外，在层次划分还要考虑商家的规模、历史关系等要素。商家的规模这个要素尤其是在固守市场和突破市场这两种市场上表现的尤为明显。因为在固守市场如果经销商实力较弱可能起不到重要的作用。比如：经销商的网络维护、资金、配送、服务能力如若不强，在大品牌企业空中广告轰炸、地面终端抢占、大力度人员维护的状况下，可能你的市场就会失守。同样在突破性市场上面也是如此，如果经销商属于三无经销商，除了资金外没有网络、没有队伍、没有经验这样的经销商和厂家配合起来基本上不会起到多大的辅助作用。反之，如果经销商利用当地的人脉关系、原有的终端网络、强大的配送网络以及良好的终端客情关系，再加上厂家精准的政策、强大的空中广告和地面政策的支持，拿下一个市场也不会太难。还有厂商之间的历史关系，要给予多年合作的经销商给予更多的政策支持和辅助。这样的经销