“学分制”培训的绩效考核体系建设.docVIP

“学分制”培训的绩效考核体系建设 （讨论稿） 构建“学分制”培训、考核体系的必要性 员工在职培训是企业人力资源开发的重要手段之一，其目的不仅在于提高工作效能、改善服务质量，更重要的是在于通过培训调动员工的学习兴趣，从而激发工作热情，更积极努力地开展工作。以往旧有的一些培训主要是针对各专门岗位的员工所进行的专题培训，可以形象地比喻为“缺什么补什么”。这种做法固然在一定程度上起到了提高员工业务能力的作用，但缺乏系统性，同时存在滞后性和单一性，并且因为培训对象过于固定，也在实际上伤害了部分员工的感情。例如一些艰苦岗位上的员工名义上虽然长期在外企工作，但实际接触其他工作岗位的机会相对过少，几年下来，员工总认为自己“什么都没学到”，难免会为今后的出路担忧。那么，这种担忧对企业而言就是经营中存在的隐患：假设员工今日的担忧转变为明日的怨恨，则对企业造成的损失将不可估量。 因此，我们有必要对现有的培训制度加以适当的变动，以适应企业和员工共同发展的需要。 结合培训工作在实质上仍然是一个教育问题，我们完全可以借鉴当前高校普遍采用的“学分制”方式来改革我们的员工培训工作，构建一套全新的培训、考核体系。 学分制具体可表述为：将所有需要学习的课程按照重要程度分别核定不同的学分值，再按授课对象和课程内容的不同细分为必修和选修两大类，由学员自主选择、组合对工作有帮助和自身感兴趣的科目进行学习。经学习并考核通过以后即可获得该课程的学分。最后将所有已修课程所获学分相加，达到一定标准后即可视为在某一学科领域成绩合格，符合公司的上岗要求。 学分制最大的特点在于学习自主、节约资源。除必修课外，不同部门的员工可以利用业余时间自行选择培训课程，从而拓宽业务面，提高自身综合素质。 具体操作方法： 员工培训工作的具体操作步骤一般可以细分为： （修改培训计划） ………… （一）、在提出（发现）问题阶段中，既可以是管理者通过日常工作的督查发现员工存在的不足，也可以是员工自身感觉能力不足以胜任变化的形势而主动提出，尤其后一种方式容易形成“要我学”到“我要学”的转变，从而克服员工培训过程中的抵触心理，增强学习的自觉性。 （二）、针对提出和发现的问题，拟订出相应的培训课程，并及时反馈给各事业体和员工，结合各事业体的实际情况和员工的工作时间，对课程内容和开课时间作适当调整，进而制定出可行的培训计划。 在学分制培训考核体系建设中，首先必须要整合各个部门日常所进行的培训项目，制定出必修课程。其中，必修课主要分为两大模块，即以提高综合素质为目的的公共课程（如迎新培训、职业道德培训、服务意识培训、外语、计算机、国语培训等）和以提高业务水平为目的的主干业务课程。当然，主干业务课程作为必修科目只是一个相对的概念，因为同样一门课，如文员培训，相对于行政人员来说是必修课，而对于酒店接待生、保安、司机等则属于选修课的范畴。因此作为人力资源部在确定培训计划时，最主要的不是在于划定必修课与选修课的清晰界线，而是应该汇总整合各个部门提供的培训课程方案，进而就能很明确地开设出针对全公司员工的必修公共课和特定部门的必修业务课程。然后根据其他部门员工的自发报名情况，负责安排其参加非对口业务课程的培训，以选修课核算。 （三）、按照学分制的一般标准，公共课程、必修主干业务课程和选修课程在量上大体比例应当为3：4：3，且在规定的时间内必须要求修完一定量的学分。但员工在职培训毕竟不同于学生在校学习，人、财、物和时间都受到很多因素的制约。因此我们认为，在对全公司员工实施的学分制培训中，应该具体问题具体对待，考虑到不同的岗位工作强度和工作量的不同，我们并不强调每个工作年度所有员工必须按同一个标准统一完成多少学分，而是采取按比例完成的做法。对于必修公共课，全公司统一为男23学分，女25学分；而必修业务课则针对不同岗位的员工分值会有所不同，但不论分值高低，均应在一个工作年度内修完方能视为合格。同时选修课必须根据必修业务课学分值的40%进行选修，多选不限。例如对于一名酒店餐饮部的男员工来说，他一个工作年度内的必修公共课学分应达到23分，必修业务课应达到20分，那么他在这一年内至少应选修（20×40%=）8个学分的课程并获得通过，方能视为年度考核合格。由于选修课全部为业务方面的课程，那么员工可以很清楚地意识到：他们花时间所接受的培训大量集中在“有用处”的、实实在在的业务技能训练上，而并非如一些错误观点所认为的“培训就是走过场”、“尽学些空洞无味的东西”。只有在扭转了员工的观念后，我们的培训计