管理信息系统3开发设计.pptVIP

1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。 1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同副总裁兼CIO杰丽·杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。 案例学习：雀巢的ERP风险之旅 2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。2000年6月，项目搁浅。 2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施. 案例学习：雀巢的ERP风险之旅 CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训： 1 不能为项目实施过程预定固定期限。应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。 2 定期更新预算估计。在实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。 3 信息化不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。 案例学习：雀巢的ERP风险之旅 CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训： 4 没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。 5 不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。 案例学习：雀巢的ERP风险之旅 第一章思考题 思考题 1.研究系统生命周期对开发管理信息系统具有什么作用？ 2.简述结构化生命周期法的特点。 3.简述原型法的特点及适用范围。原型法需要什么环境支持，它有哪些局限？ 4.什么是对象？对象中封装了哪些内容，意义何在？ 第一章思考题 思考题 5.管理信息系统的开发特点是什么？有几种开发方式？评价其优劣。 6.管理信息系统的开发策略有哪几种？选择开发策略的主要依据是什么？ 7.为什么说管理信息系统开发是“一把手”工程？ 8. 建立管理信息系统应具备哪些条件？ 第一章思考题 思考题 9. 阐述开发管理信息系统的指导思想和原则。 10.管理信息系统开发过程中人的作用是什么？如何更好地发挥人的作用？ 11.可以选择的开发方式有几种？哪种开发方式更适合我国目前的情况？为什么？ 2.原型法的开发过程 用户需求描述 建立初始原型 使用原型系统，精练用户需求 修改和完善原型 2.2.2 原型法 2.2.2 原型法 案例 ： 用原型法开发一个公事包管理程序 某零售证券经纪人要开发一个联机的公事包管理程序，系统终端用户界面是按原型法建立的。屏幕的第一版本是按照用户提供的跟踪约会和活动的日历的说明来建立的，如图（a）所示。但是，当用户在实际使用日历屏幕工作时，他们建议在屏幕上增加月份和年份的标记，和一个显示该约会是否已经履行或者一个活动是否被完成的标记。这些经纪人还提出，他们需要访问系统中保存的关于他们约定的顾客的全部信息。于是系统设计人员又增加了一个链接，使经纪人能够直接从日历屏幕上移动到顾客记录。修改之后的原型如图 （b）所示。 3.使用原型法需要注意的问题 并非所有的需求都能在系统开发前被准确地说明 项目参加者之间通常都存在交流上的困难，原型提供了克服该困难的一个手段 需要实际的、可供用户参与的系统模型 有合适的系统开发环境 反复是完全需要和值得提倡的，但需求一旦确定，就应遵从严格的方法 2.2.2 原型法 4.原型法的支持环境 集成化的数据字典 高性能的数据库管理系统 超高级语言 报告生成器 屏幕格式生成器 自动文档编写机制 2.2.2 原型法 5.原型法的特点 符合人们认识事物的规