以市场为导向，实施“品牌战略”加快国有物业管理企业的改革与发展.doc

物业管理企业改革与发展工作交流会交流材料 以市场为导向，实施“品牌战略” 加快国有物业管理企业的改革与发展 北京中兴物业管理有限公司总经理 李友谊 北京中兴物业管理有限公司成立于1999年5月18日，是在国家电力公司（原电力工业部）后勤体制改革中，以原国家电力公司机关事务局为基础组建而成的专业物业管理公司，同时又是国家电网公司机关服务中心,“两块牌子，一套人马”。注册资金2000万元人民币，主要负责原国家电力公司在京的办公楼宇、住宅小区的物业管理服务；同时作为国家电力公司的后勤服务部门，还担负着机关公务用车、食堂、医务室、订票室、幼儿园等后勤服务职能。电力后勤体制的改革给中兴物业带来了巨大的变化和困难，同时也给中兴物业带来了无限的机遇。面对机遇与挑战，我们没有退缩，积极探索，大胆创新。经过几年的努力，中兴物业公司已基本完成了由机关后勤服务部门向市场化、专业化的物业公司的过度和转变，成为一个具有一定生存能力和竞争能力的市场主体。中兴物业公司现有员工700余人，管理项目面积100余万平方米，所管项目中有两个“国优”、两个“市优”，在全国三个省市拥有管理项目或顾问咨询项目，是全国物业管理贰级资质企业。我们的“中兴品牌”也正在逐步叫响。我们的主要做法是： 一、高标准、高起点，全面贯彻ISO国际标准 公司成立之初，我们面临的情况是，改制分流的近三百名老员工，年龄偏大，文化程度低，技术水平差，不用说参与市场竞争，连基本的市场观念、竞争观念也不多。由于改革带来了角色的转变、收入差距等心理不平衡。公司成立，除注册资金以外，没有任何资产，大多数员工对公司的前景和个人的生存担忧。面对这种情况，在中兴物业如何发展的问题有两种观点：一是依附于电力系统，按照旧有的机关后勤服务体制运营和发展，“能靠几年靠几年”，不行就再回去；二是依靠、但不依赖于电力系统，面向社会，投身市场，在市场中自我完善、自我发展。面对两种选择，中兴物业公司自我加压，选择了第二条发展道路，确定了市场化、专业化、社会化的运作模式。公司经过市场调研，并结合实际情况，制定了“五年内两步走，夯实基础、扩大市场、打造品牌，创建全国一流物业企业”的发展战略。即从1999年到2000年，用两年的时间夯实基础，完成人才、资金、技术和管理经验的积累；从2001年到2003年，背靠电力，走向市场，实现公司规模的扩大、管理的提升、队伍的成熟和品牌的成长，创建全国一流的物业管理企业。发展战略的提出，为公司的发展确立了明确的目标，正是在这个发展战略的指引下，中兴物业开始了创业历程。 首先从学习开始。“要学就学最好的”，公司确定了高标准、高起点的发展思路。在资金并不充裕的情况下，出资选派公司的骨干力量到香港、新加坡等物业管理发达国家和地区学习先进的管理经验，同时聘请了香港世邦魏理仕、新加坡宏腾等国际知名物业公司做管理顾问，在具体项目上，请他们帮我们制定服务方案、标准，培训人员，检查、纠正工作，使我们尽快地掌握了物业管理的理念、标准、流程和方法，使公司从成立伊始，就能够拥有一个较高的起点，并做好了技术和经验的准备，使公司的发展少走弯路，节省了宝贵的时间。 在学习中认识到，规范化、标准化是这些公司的共同特点，也是一个物业企业生存和发展的根本。因此，公司决定全面贯彻ISO国际质量标准，并以此为框架和基础，建立管理体系，提高服务质量。2000年2月，公司抽调骨干力量，成立了专门的贯标办公室，全面负责质量管理体系的建立工作，聘请质量管理专家进行指导，在公司范围内，先后组织培训达500多人次，并到鲁能物业公司等优秀贯标企业学习经验，最终，按照ISO质量标准建立了一套既符合国际标准，又具有中兴物业特色的文件化管理体系，共完成《质量手册》、《程序文件》、各种作业指导文件近百万字。公司于2000年12月通过审核，取得了贯标认证。 在贯标工作中，我们提出了三条指导思想：一是不图虚名图实惠，扎扎实实搞贯标；二是将贯标工作同创优、日常管理服务工作紧密结合起来，以贯标促进各项工作；三是管理人员优先贯标，带头实践，带动全公司高水平贯标。在整个贯标过程中，我们按照“实在、实际、实效、实惠”的原则，始终将贯标工作作为基础的管理工作，当作强化管理的系统工程来抓，将管理行为纳入标准体系，用先进的国际标准规范公司的管理和服务，用规范、标准管人管事。2002年，公司又通过了ISO9001：2000质量管理体系的转版认证和ISO14001：1996环境管理体系认证。 贯标给中兴物业公司带来了巨大的好处：一是促进了服务规范化、科学化和标准化，提升了服务质量和水平，受到了业主的好评。通过贯标，使各岗位的工作任务明确，责权清晰，既便于员工的自我管理，又便于公司的量化检查，同时还使各种管理工作公开、公正、公平的进行，调动了广大员工的工作积极性；二是提高