公司进入战略的制定.ppt

公司进入战略的制定—目录 公司战略研究工具 产业现状基本判断 新奥愿景及目标设计 产业突破与网络建设阶段研究—1+1模式 发展与资源整合阶段研究—技术平台战略 国际化运营阶段标杆研究—武田制药 附录 1.行业SMART研究 2.公司资源研究 公司进入战略制定的基本理念战略三角模型 新奥进入生命科技产业产业基本判断 目前医药行业是一个营销为王的时代，尤其是OTC市场，品牌、定位、销售力度是企业成败的关键，其特点是将药品作为大众消费品销售。 另外由于医药产业的技术导向性决定了在以后研发能力是企业的核心竞争力。 医药又是一个高投入、高风险、高回报和长周期的产业。 新奥进入生命科技产业产业基本判断---中药及现代化 新奥进入生命科技产业产业基本判断---生物制药 新奥进入生命科技产业战略设计的基本要求 短期见效与长期的可发展性相结合： 短期的重点是整合产品的品种与市场资源，以资源性的并购为主，积极扩大市场份额，并有预见性的建立研发系统。 长期的工作重点是建设新奥技术平台，并进一步形成核心竞争力。 将战略性并购与财务性并购结合起来。 新奥进入生命科技产业远景分析及目标规划 新奥愿景： 长寿长青的世界级生命高科技企业 新奥目标： 新奥进入生命科技产业目标实现流程 一、产业突破和网络建设阶段进入策略研究 一、产业突破和网络建设阶段进入策略研究 1+1模式： 即通过并购目前正在运营的医药企业，充分利用其在产业内丰富的经验和研、产、销的能力，并嫁接新奥资源整合、资本运作、灵活机制、文化支撑等各方面的能力，从而实现1+12的效果，并在此基础上达成新奥在医药产业突破和组织建设的目的。 一、产业突破和网络建设阶段 1+1模式 一、产业突破和网络建设阶段 1+1模式---销售渠道研究 一、产业突破和网络建设阶段 1+1模式---生物制药销售 211模式： 一、产业突破和网络建设阶段 1+1模式---生物制药销售 211模式选择的关键因素： 基于安全考虑，医生大多会考虑选用同一产品的前两种品牌使用； 生物药品的使用率区域分布明显，在0到2年可以考虑将主要精力投入到消费量最大的市场之中。 考虑到该模式的效率，可兼做若干公司药品的代理业务。 考虑到OTC与处方药在性质上的不同，可采用不同的渠道来做OTC的销售。 二、发展与资源整合阶段 构建技术平台---缺失的一环 国内生物制药企业大多没有研究开发能力，是以仿制、改制产品为主； 要做到国际化运营必须提升自身研发能力； 国内现有研发资源经过整合可以在一定区域形成突破，辅以国外的合作，可以形成自身的技术平台。 二、发展与资源整合阶段 构建技术平台---距阵式能力资本整合 二、发展与资源整合阶段 构建技术平台---研发能力组织整合 二、国际化运营阶段 标杆企业研究---武田制药 国内尚无真正国际化运营（研、产、销）的大型医药企业，尤其是在生物制药方面； 通过观察国际化运营成功的企业，我们可以研究他们的研、产、销的布局和协同，并对我们的未来指明方向； 武田制药在国际化运营方面极有特色，可以作为我们的标杆企业，以实现新奥10年的定点超越目标。 武田制药—财务信息 武田制药– 研发介绍 When selecting research themes, Takedas researchers look for research themes that others are not doing and cannot emulate. Takedas researchers are willing to tackle any research subject, no matter how difficult, because they know that it is this type of research that ultimately generates the most benefit for people around the world. More than 1,000 researchers at Takeda carry out world-class research using advanced technology in fields such as human genetics, receptors, and enzymes 武田制药– 研发理念市场导向 Through implementation of our Marketing-Production-Development-Research-Alliance-Patent (MPDRAP) strategy, we aim for effi