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关于如何加强集团资金管控的探讨 资金是企业生存和发展的血液。加强资金管理、提高资金运营效率成为企业管理的核心内容之一。如何有效实现资金管控，实现资金动的均衡性、高效性、安全性、协调性及整体性，已成为我国企业经营管理中面临的现实问题，本文就资金管控的相关问题进行分析探讨。 一、资金管控模式 资金管控即企业集团通过各种财务手段对集团资金进行管理和控制，在事前、事中和事后对经营活动进行监控，确保资金正常周转和合理利用，减少不必要的损失和浪费，以提高资金使用效益。 企业集团资金管控的基本模式分集权式、分权式和折中式三种。根据公司运行机制，按集权程度的不同，可分为传统的统收统支、拨付备用金和现代较流行的资金结算中心、财务公司四种： 1、统收统支。此模式下子公司资金收支的批准权高度集中于母公司，各子公司不单独设立账号，是一种高度集权的运行机制。母公司资金管理部门的主要职能就是存放现金，运行流程完全手工操作。 2、拨付备用金。此模式与统收统支基本相同，子公司不单独设立账号，其收入集中于母公司，母公司资金管理部门的主要作为报销中心而存在，运行流程完全依靠手工操作。但最大的区别在于拨付备用金模式下各子公司在相应的资金支配范围内具有决策权。 3、资金结算中心。资金结算中心是一种折中且较为集权的运行机制。集团公司对下属各子公司资金进行统一计划、结算、筹措、调度、考核的集中式管理。各子公司财务独立，具有一定额度内的资金经营权和决策权，实行收支两条线，用款实行审批制度，母公司资金管理部门主要是作为结算中心、现金调度中心和内部融资中心而存在。 4、财务公司。财务公司是典型的分权式运行机制，是由企业集团成员企业出资认股、金融机构参股的具有独立法人资格的非银行类金融企业，其独立于集团之外或与集团相互渗透，除了主要为集团子公司提供投资、筹资、结算和信贷等金融服务外，还经营包销债券、不动产抵押投资咨询等业务。 统收统支和拨付备用金两种运行机制一般不适用于现代企业集团母公司对子公司进行资金管控，一般只在企业集团组建的初期，作为资金管控的临时过渡性机制而采用。当前，在国内外企业集团中，资金结算中心与财务公司两种机制运用地较为广泛。 综上所述，不同的资金管控模式有不同的特点，企业在选择资金管控模式时，需要综合考虑集团发展时期、集团战略规划、组织结构以及信息技术的支持等因素，权衡各种利弊，选择最适合的资金管控方式，而不能一味地追求非“最先进”的资金管控模式，同时还要根据内外部环境的变化对资金管控模式做出相应的调整以适应公司的需要。 资金管控的难点 有效的资金管控可以帮助企业达到以下目标：企业集团有效配置资金，提高资金利用效率；有效全面监控资金，实现集团企业决策层监控到位；提高集团银行信贷信用等级，扩大融资规模，降低筹资成本；避免各类潜在损失，降低集团潜在的经营风险。目前我国企业集团资金管控运行尚不成熟，主要有以下几个方面的难题： 1、企业监控难度大 许多企业集团采取传统的资金分散管理模式，集团对异地子公司的控制相对薄弱，使得下属公司对资金的管理各自为政，造成集团整体的资金成本过高及对二级企业管理的失控。同时集团由于缺乏必要的资金监控手段，出现资金账外循环、贪污腐败，资金支出缺乏有效控制和资金向不明等问题。 2、集团全面预算体系构建不完善 部分企业集团资金由于没有全面预算的管理支撑，资金的收支缺乏统一的规划和控制，资金占用不尽合理，从而导致现金流量不平衡，支付能力不足，资金的运作时常难以支付到期的债务。全面预算体系构建不完善，或空有预算框架，或预算事前管理乏力，没有事中的控制，事后审计监督形式化，给财务管理带来极大的风险。 提高资金管控的几点建议 当前国内部分企业集团均存在资金管理体制分散、监控不严、使用效率低的问题。要提高集团资金使用效率，就必须在企业建立高度集中的资金管理指挥系统，实行统一规范的资金调控制度， 建立统一的资金信息平台，梳理企业资金流程，整合内部资源，挖掘内部资金潜力，规避资金风险，利用现代化手段实现企业对资金的可控，构建以提高资金管控能力为核心的增效管理机制。 1、完善资金控制政策与程序，找出关键控制点 一是设置资金管理及控制岗位，明确规定工作职责和控制措施。健全资金管理等重要岗位制衡制度，根据《会计基础工作规范》相关规定，对授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等不相容职责进行了分离。 二是建立授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。 三是制定资金业务流程，明确决策、执行、偿付等环节的内部控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保有效控制。 四是实行资金预算控制。定期编制现金流量预算，经预算管理委员会批准后执行，预算一经确定，必须严格执行，不得随