对外直接投资--收购之 百胜收购小肥羊案例分析.ppt

大纲 案例背景资料 并购原因分析 并购利弊SWOT分析 应对措施 2010年5月，张钢等多名董事再次通过与配售代理签订配售协议进行大规模减持，总计出售4460.49万股小肥羊的股份，共从中套现约1.88亿港元。配售股份共占小肥羊总股本的约4.34%。配售完成后，张钢对小肥羊的持股比例降至2.41%。 百胜于2009年10月21日增持小肥羊，持股比例增至27.3%，与张钢的持股团队——第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。 2011年4月26日，小肥羊宣布停牌，并发公告称，百胜餐饮集团正式提出收购火锅连锁小肥羊其余大部分股权 收购小肥羊获批后，股价开盘大涨15%，截至下午收盘，股价涨幅达15.19%，收报6.37港元，创下2008年上市以来收盘新高。百胜拟以每股6.5港元、总价接近45亿港元对小肥羊的93%股权进行收购，较当时小肥羊停牌前的市价溢价30%。 2012年2月1日，百胜餐饮集团（纽约交易所：YUM；“百胜集团”）公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易顺利完成。小肥羊于2012年2月2日起正式在香港联交所除牌，并成为百胜集团的附属公司 怎样应对国外并购 依法规范 实现有序并购 严格贯彻商务部等六部委出台的《关于外国投资者并购境内企业的规定》 加强监管 提高引资质量 完善法律环境、规范市场环境、公平竞争环境,将更有利于投资者追求利润的最大化 ?企业自强 更积极“走出去” ? ?大量实例表明,凡是引进外资获得成功的企业和行业,都是自我发展和创新意识较强的,如西安电气集团、上海轿车行业。 ?做大做强,最关键的是增强国内企业自主创新能力 做大做强,还应加快国内企业间的资源重组、并购和整合,组建中国的企业“航母”。 “小肥羊”变身“美羊羊” 百胜收购小肥羊案例分析 案例背景资料——小肥羊 1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。 案例背景资料——百胜 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、AW以及Long John Silver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。 百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。 案例背景资料——百胜收购小肥羊 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 收购成功 低调进入 持续增股 提出收购 百胜选择了一种低调、渐进的路线，一开始只派中国区事业部总裁苏敬轼和副总裁顾浩钟担任小肥羊非执行董事。虽然其最终愿望是控股小肥羊，但由于并不熟悉火锅业务，参股前期的目的只在于获取信息；又因张钢在小肥羊绝对的控制权，百胜期望和大股东处好关系。小肥羊由此陷入增长困境：投资人没有带来更多新意，外部引进的职业经理人无法进行太多改革。 Step 1---低调进入 3 Step 2---持续增股 Step 3---提出收购 Step 4---成功收购 原因一 原因二 百胜餐饮欲扩大中国市场，收购成熟品牌是其捷径之一 百胜收购动机 利于开拓国际市场 小肥羊更易于百胜“消化。 原因三 原因一 原因二 小肥羊发展面临瓶颈 ，利润增速放缓 小肥羊接受收购的动机 要将小肥羊推向世界 减轻股东对于业绩表现要求产生的困扰和压力。 原因三 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 替代品 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 深层次分析——“小肥羊”竞争状况分析 结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众喜爱； 1）海底捞