二零一三年薪酬计划.docxVIP

二零一三年薪酬计划整体思路：基层至领班实行高底薪，低提成的薪酬设计（辅以优良的食宿环境、每月及季度的小型活动）。中高层（各单店及运营主要部门负责人）实行低底薪，高分红的薪酬设计（设定全年及每月业绩目标、明确职、权、责的要求，做出实质性的承诺，如：完不成任务乐捐*****现金）一、底薪：因员工原有五级底薪已明显低于同行业市场价格，导致招工难、留人难现象较为严重。针对以上现象，建议在柠檬工房实施员工五级绩效考评工资制（参考标准：悠时光餐厅），即将基层员工工资设计在高于同行业工资10%----15%的范畴内，通过绩效考核实施进退机制（优者升、劣者降），此薪酬设计的优势，会有效的培养员工的向上精神，符合员工的心理安全需求，便于管理，利于团队稳定，可操控性强。不足之处是，楼面服务员在服务过程中，出品部在原料浪费和成本控制方面会缺少主动性、目标性。解决办法：楼面设立单点提成、挑战性目标；出品部设立成本控制指标提成。范例：服务员、收银员1200----1350-----1500-----1650-----1800吧员1250-----1400----1550-----1700----1900厨工（学徒、打荷）1300-----1450----1600-----1800-----2000以下管理层底薪只做建议性参考，并且是基本工资加绩效工资制（如：3000底薪=1800基本工资+1200绩效工资）楼面领班1500-----1700----1900----2150-----2400吧台领班1600----1800-----2000----2250-----2500厨房师傅、领班1700-----1900-----2100----2350----2600吧台主管2000----2250------2500----2800----3100厨房主管2100-----2350-----2600----2900----3200吧台长2500----2800-----3100-----3450----3800厨师长2600----2900----3200------3600----4000店长3000-----3350-----3750-----4200---4700技术副总监3200-----3550-----3950----4400----4900技术总监3900----4300-----4800----5400-----6000二、提成、分红：在五级绩效考评工资制的基础上，餐厅员工提成分两大类：楼面服务员：以团队形式设立单点提成，定营业额任务指标，超出部分按既定百分比计算。收银员、领班：按营业额任务指标超出部分乘以百分比。店长：（1）实行经营利润分红。模式：定全年及每月业绩目标；方案：A、每月：超出部分乘以百分比（如没完成目标则无分红）。 B、每月：如超出乘以整体营业额百分比（如没完成目标则无分红）。C、每月：经营利润乘以百分比；全年：超出部分乘以百分比。（2）按营业额任务指标超出部分乘以百分比（此模式引导店长会更多关注顾客感受及营业额的变化）。4.出品部：设立人力、原料、物耗、水电、燃料五大成本指标，节余部分按比例分配。例如：厨房原料成本指标45%，如当月做到44%，即将1%的50%部分分配给厨房员工。出品部主管亦参与此分红。外吧基层员工：在五级绩效考评工资制的基础上，做挑战性营业额任务，超出部分的百分比（17%或20%）分配。低底薪、高分红，设立保底工资（基于长期稳定性管理以及招人与留人的问题，不建议使用此方案）。外吧、运营部门主要负责人：（1）实行经营利润分红。模式：定全年及每月业绩目标；方法：A、每月：超出部分乘以百分比（如没完成目标则无分红）。 B、每月：如超出乘以整体营业额百分比（如没完成目标则无分红）。C、每月：经营利润乘以百分比；全年：超出部分乘以百分比。附：薪酬是员工生存与心理安全性的最基本保障，90%的员工对薪酬的理解更多倾向于市场行情及其对自身能力的评估。而从公司的立场出发，一个良好的薪酬设计会让员工更加有动力有激情的工作。因此，薪酬的设计对于整个公司的稳定与发展至关重要。一家公司过于频繁的调整变动薪酬却并没有真正解决员工的需求问题，会对员工造成不安全感从而导致信任感的逐渐缺失。建议：底薪要合理-----------即符合市场行情、严格公司考核、接近个人评估。分红要刺激-----------即高目标、高价值、高回报。