[人力资源管理]服务管理2.ppt

服务战略与计划 目的与要求 1．掌握服务战略的涵义 2．了解服务营销战略环境的因素 3．理解和掌握波特的五种力量分析法和服务战略的选择 4.了解核心竞争能力和服务价值链 内 容 服务战略态势考察 企业的服务战略规划为企业制定出整体的战略目标和行动目标，是企业进行服务营销的关键所在，对服务性企业的影响很大。服务战略规划是一个系统工程，需要管理者和员工从思想观念上做出转变，用系统性、长远性的眼光来看待服务战略。 战略制定分析框架 信息输入阶段－EFE/IFE等 匹配阶段－SWOT/SPACE/GE等 决策阶段－QSPM 五种竞争力量模型 五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。 服务环境分析 宏观环境分析 政治法律环境 经济环境 文化环境 技术环境 自然环境 微观环境分析 行业环境 竞争环境 顾客 政府与社会公众 企业内部分析 基于资源的观点 资源——其本身并不能产生竞争优势 有形资源 无形资源 能 力 核心竞争力 组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识（普拉哈拉德和哈默1990） 要点 其载体是企业整体 从企业过去成长历程中积累 关键在于“协调”和“有机结合” 存在形态基本是结构性的、隐性的 核心竞争力的特征 创造价值 可以积累（替代品） 具有差异化（稀有） 难以模仿 决定战略能力的标准 持久性竞争优势四种标准结合的结果 核心竞争力的管理 掌握机会的能力 系统化分析评估的技巧 商品化的能力 高层对市场的快速反应力 紧跟市场变化的技术科研能力 贯彻执行的能力 服务竞争环境分析 进入的屏障 销售的波动性 服务产品的可替代性 退出的障碍 内 容 服务战略选择 服务性企业激烈的竞争取决于它所处的竞争环境，变化中的环境因素会影响社会对服务性企业产品的需要，也能改变服务性企业的战略选择。 成本领先战略 简化服务 以资本代替劳务 外部合作 提高服务系统的整体性。 差异化战略 无形服务有形化 个性化服务 重视员工培训 服务质量控制 集中化战略 核心思想：在深入了解特定目标市场的基础上，集中企业有限的资源，为市场的顾客提供更有针对性的服务。 集中化战略适合于中小企业或新加入者。 国内外企业多元化的历程 60年代末，国外企业开始兴起多元化经营热潮。 1949年进入美国《财富》杂志前500强的大企业，到1970年大部分成为多元化企业 德国、英国、法国等国家也出现类似的热潮 80年代后，不少多元化的企业开始出现严重问题 90年代初，资本经营和低成本扩张的诱惑和推动，我国企业也掀起了一股多元化经营的热潮 多元化的概念 安索夫在50年代提出： 一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营 企业同时生产或提供两种以上的产品或服务 赖利在1970年首先提出以一个企业的某一类产品占总销售额的比重大小来测量多元化程度的大小： 多元化经营的基本形式 同心多元化（同轴多元化） 企业利用现有的技术特长、经验及资源等发展新产品，增加产品品种，扩展新业务，以同一圆心向外扩展业务经营范围 多元化经营的基本形式 水平多元化（横向多元化） 企业利用原有市场对原有顾客的其他需要，采用新的技术跨行业发展新产品，增加产品品种 纵向多元化 企业从事与业务范围有关的经营，可划分为前向多元化和后向多元化 内 容 服务战略的匹配分析 服务战略的匹配是指将企业的内部资源条件与外部环境造成的机会与威胁进行匹配，以有效建立备选战略的过程。 战略匹配关系 SWOT 分析 SPACE矩阵(strategic position and action evaluation) 内部战略处境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 外部战略处境 环境稳定性（ES） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 QSPM矩阵（quantitative strategic planning matrix） 一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选方案的工具。 内 容 内线发展战略 内线发展战略是指企业通过内部服务资源的配置，积极开拓服务市场，以更好满足顾客需求的战略。 价 值 链 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性