冲突管理(Luby).pptVIP

冲突管理 矛盾表面化，发生激烈争斗 冲撞或对立 两个或两个以上的相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标 主体可以指任何社会实体，从个人到组织 每位管理者大约有20%以上的时间是用于解决组织中的冲突问题 80/20 抓20%重点，掌握80%成果 冲突双方之间的相互依赖关系，力求寻找矛盾的正面效应 对冲突只能进行管理、处理，而不是解决冲突 冲突主要指企业组织冲突，主要强调的是企业内部冲突 冲突包括两个个人或团队间的不同利益 这种利益的不同必须已经被双方意识到，否则冲突就不存在 冲突还包括一种信念，即一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益 冲突是一个过程，它从个人或团队之间的相互关系中发展而来，并反映他们过去交往的情况和背景，这些都会影响冲突发生 事实上，一方或双方的行为对另一方的目标是一种障碍 被要求参与一些与个人的需要或利益不一致的行动 自己的行为偏好、满意度与他人的不相容 彼此都需要某种供应短缺的资源，于是每个人的需要都无法完全满足 忽略了共同行动，具有某些偏见的排他性的行为偏好 在实现业绩过程的功能或动作等方面必须互相依赖 合作中的冲突是由于实现目标的手段不同引起的，它占组织内部冲突的 绝大部分 当两个人的意见总是一致时，其中的一个必定是多余的 —威廉.里格利 个人不确定的抉择 不公平现象 谣言 员工地位的变化 个性不同 认知不同 个人与团队冲突 竞争引起的冲突 不良的小团体意识 对有限资源的争夺 影响身心健康 影响企业经营效果 个人思想受到禁锢 损害企业形象，降低市场竞争力 盲从思维严重 暴露企业问题，增强企业活力 增强企业凝聚力，提高市场竞争能力 激发创新意念 组织成员之间关系牢固 组织成员互相关爱和信任 所有相关人员对冲突结果满意 组织成员提高了管理冲突能力 潜在的冲突（条件积累） 知觉的冲突（利益互不相容） 感觉的冲突（我们与他们） 显现的冲突（公开表达） 冲突结果（成功、失败、妥协） 相互依赖性是冲突形成的客观基础，企业中相互依赖性的类型： 间接依赖（分支机构） 单向依赖（权力不对等） 双向依赖（权力对等） 冲突常常不是个人关系造成的，而与所处位置的职责和权力密切联系。 目标不一致 对能力的不适当要求 企业结构 管理风格 学会个人情绪管理 人生最大的问题是： 领导风格 任务结构 团队构成 团队规模 任务相互依赖性 对稀缺资源的依赖 管辖权模糊 信息沟通不畅顺 资源稀缺 内部奖惩制度不当 竞争过于激烈 外部环境变化 合作策略 克制策略 强制策略 回避策略 妥协策略 解决有关冲突方面的感情问题 把不同的观点有机结合起来 通过达成共识获得相互信任 当时间上允许彻底解决问题时 当双方都认为妥协对目标实现非常重要时 当您愿意放弃某些利益以便从另一方获取未来收益时 问题对另一方更为重要 当和谐与稳定特别重要时 当管理者发现是自己错的时候 维持双方的关系非常重要 反对采取不正当竞争行为的人 对重要问题必须采取特殊行为 必须采取快捷、果断行为的紧急状况时 涉及违反企业制度，需要严肃处理时 当冲突只是附带问题时 当冲突双方个性很强时 欲使冲突双方冷静下来时 收集信息比制定决策重要时 有更重要问题需立刻解决时 潜在损失远远超过解决的好处时 当其他人可以更有效处理冲突时 势均力敌的双方坚持自己的目标 对复杂问题达成暂时的和解方法 在合作或抗争不成功情况下作为一种弥补的方法 虽然目标很明确，但是不值得努力使其实现时 斗争 吸收 回避 诉诸上级领导 协商和谈判 调解和仲裁 冲突管理最重要的技巧——沟通技巧 雄辩是银 聆听是金 聆听的技巧 判断一个人能力的高低，不是看他如何回答问题，而是看他如何提出问题！ ——伏尔泰 FOSS SOLAR COST ABCD 4S BRAIN STORMING 4S STRATEGY 制订策略 STRUCTURE 设计结构 STYLE 选择方式 SATISFY CUSTOMER 客户满意 BRAIN STORMING 最后送给大家的 财富 职业人工作的基础守则 守则一：比上司期待的工作成果做得更好。 守则二：懂得提升工作效能与效率的方法。 守则三：一定在指定的期限内完成工作。 守则四：工作时间里集中精神、专心工作。 守则五：任何工作都要用心去做。 守则六：要有防止错误的警觉心。 守则七：做好5S。 守则八：秉持工作的改善意识。 守则九：养成节俭的习惯。 管人的基本原则 1、深刻的认识下属 2、细心的视才而用 3、提醒工作