制造型企业运营管理课件.pptVIP

二）主生产计划（MPS—Master Production Schedule） 短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，将综合计划具体化为可操作的实施计划。 解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。 自行车，24型：C—儿童车，D—耐用车，R—豪华车 主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。 75000 68000 68000 总工时 30000 30000 30000 28型 20000 15000 10000 24型 3月 2月 1月 三）生产能力计划 生产能力：产出的可能性。 需求——生产任务——生产能力 定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产量。 产能利用率=实际产能/设计产能 最优生产能力 最大生产能力 额定能力=设计产能×利用率×效率 生产能力的度量： 一般可分为两种基本度量形式“产出和投入”。 度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。 汽车厂 机械配件厂 医院 炼油厂 加工处理一定原油的数量 生产能力计划 制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。 1、长期生产能力计划（战略） 长期需求预测 长期生产计划 生产能力的长期规划 扩张型 收缩型 （1）扩张型生产能力计划 产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力 投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。 扩大生产能力的频率和范围 过于频繁 新设备的购置费与旧设备处理费 新设备工人培训成本 机会损失 过于迟缓 资金筹集不易 投资风险 闲置 （2）收缩型生产能力计划 当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略： （1）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。VCD—DVD （2）退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。 长期生产能力计划对企业的生存和发展至关重要，具有很大的风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。 收缩型 扩张型 维持现状 长期生产能力计划工作 1、预测产品的市场需求 2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量 3、合理配置可获得的设备与劳动力 4、考虑生产能力的余量 设计能力大于预计需求 Operations Management * 对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进。 生产是组织将资源转化为产品和服务的活动 我们不能设想生产机器将会自动地做它的工作。必须有人来设计生产系统以及对它进行管理。 ——埃.斯.伯法 运营管理的核心是对生产运作系统进行管理。 运营管理（OM）的定义 生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面内容： 1)生产运作战略。企业总体战略下的职能战略，对企业的运作系统进行全局性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效率的先进运作模式。 产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的优化配置，如何确立竞争优势等 2)生产运作准备与生产运作组织。指运作的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。包括设施选址、设施布置、产品开发与设计、运作过程组织、物资管理等。 运营管理的内容 3)生产运作计划。综合生产计划、主生产计划、 MRP、作业计划、生产能力计划等。 4)生产运作控制。指围绕着完成计划任务所进行的检查、调整等管理工作。生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制 5)先进的生产运作模式。 过去的市场“稳是常规，变是例外” 现在的“变是常规，稳倒成了例外” 20世纪50年代的GT(Group Technology) 70年代的MRP与MRPⅡ 80年代的JIT 90年代的LP、AM、BPR 现代运营管理的新特征 1、研究范围更广，制造业-服务业。 2、研究层次更宽，运营战略-系统设计-系统运行。 3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流。 4、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作”成为现代企业的一个重要课题。 5、供应链管理模式下的生产与运作管理。“企业的竞争是链条的竞争” 6、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革。 ？ 顾客化产品与高成本、低效率的矛盾 生产效率的二元性 内部效率：与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品成本为度量标准 外部效率：与顾客对产品和生产作业过程的感