苏州金龙营销渠道运作问题综合报告[金龙汽车销售能力提升方案文件].ppt

说 明 目录 目录 新华信对北京、天津、广东、浙江和江苏地区的销售人员和一级经销商进行了走访，共走访8个城市，访谈23人。 从总体上来说，苏州金龙在规范经销渠道、推出新产品以适应市场等方面赢得了一定的认可，营销渠道各成员对于苏州金龙的总体发展持乐观态度，并对转型期中所出现的各方面问题表示理解。 访谈的9位销售人员所反映出的关于渠道方面的问题主要集中在与厂家的沟通机制上，认为苏州金龙并未真正做到以市场为导向。 在访谈的13家经销商中，则普遍表示与苏州金龙之间的责权利关系不对等，受到的支持少，积极性受影响。 我们认为，苏州金龙渠道策略不明确，管理体系上尚未完善，信息沟通渠道不规范，渠道各成员尚未形成有机整体。 目录 我们将问题分类归总，其中针对渠道策略是分析的重点。 目前的直销、经销双轨制的经销体制的运行情况很大程度上需要依赖区域市场经理的积极协调来平衡各方利益，对人为因素依赖性较大。 同一城市中设立两个一级经销商或直属二级经销商和一级经销商并存时，更增大了渠道内部冲突的可能性，处理不善时会导致恶性竞争。 而由于并未在销售政策上对销售人员和经销商之间的合作加以明确引导，在有些地区出现销售人员与经销商抢单的现象，使经销商不愿与区域市场部共享市场信息。 在苏州金龙的营销体系中，经销商定位模糊。苏州金龙在主观意识上希望与经销商成为共同发展的利益共同体，但在政策导向中并未加以体现。 由于经销商没有感到被苏州金龙作为利益共同体对待，对于经销政策的信心不足，在资金力量投入上有所保留，存在观望态度。 售后服务和销售的“两条线”管理体制使售后服务和销售之间的关系不便于协调。 频繁地推出新产品使得配件供应难以跟上，而苏州金龙目前的配件供应体系往往很难迅速解决用户的配件需求问题。 有效的渠道管理能够使公司通过各渠道成员的通力合作而达到统一的营销目标。 完成销售任务是最重要的目标，但销售任务确定的合理性有待于进一步提高。 单纯地以完成销售任务为目的，使销售人员忽视对公司其他方面制度的执行；而在完成短期销售目标后，公司的长期发展会存在隐患。 销售人员和经销商多认为公司对区域市场不够了解，并没有给予相应的支持；加之对公司一些政策的出发点不了解，使渠道成员产生公司所推行的制度是以控制其行为为主，从而对相关制度的执行产生抵触情绪。 迫于建立营销网络的紧急性，并没有执行现有经销商考察选择标准，使得经销商的管理从根本上存在缺陷。 考评体系执行不力，缺乏直接的一手资料支持。 信息沟通反馈环节则是连接市场和决策层的关键纽带，关系到整个营销渠道的顺畅运行。 没有统一的信息沟通与反馈流程，给新加入的销售人员和经销商与厂家之间的沟通加大了难度。 由于信息沟通渠道不统一，公司所获取的作为决策依据的市场信息就难免零散、片面。 技术力量和销售业务经验不足，市场管理部在与技术部门、市场部、经销商的沟通上有些力不从心，尚未能承担起销售前、后台的信息传递枢纽的重担。 目录 针对以上所分析的问题，新华信建议苏州金龙应着手下列工作： 新华信所建议的工作安排顺序如下： 调整渠道策略，明晰渠道各成员之间的关系。 明确今后销售模式发展的方向，作为商务政策和渠道各成员定位的指导方向。 进一步明确销售人员和经销商各自的定位。 理顺销售与售后服务、配件之间的关系，加大售后服务对销售的支持力度。 统一规划，分类管理，建立巡察制度，主动掌握市场信息，客观评价。 根据不同市场各自的发展状况，有针对性的投入资源和销售力量。 并针对不同的市场开发情况，加强确定销售任务的合理性。 对全国的经销商进行综合考察评价，按其能力和与苏州金龙合作的意愿进行分类，有区别地进行管理和支持。 加强对市场反应信息的反馈，使报表沟通体制得以执行；建立市场巡访制度，直接获取市场信息，掌握评价主动权。 理顺市场信息沟通和反馈的关键流程 优化市场信息沟通反馈流程，保证沟通的有效性和顺畅。 将信息分类，对于重要和紧急的信息可减少沟通环节，在保证沟通的规范性的同时确保效率。 市场信息沟通反馈流程规范化，使渠道各成员明了沟通的程序和规则，有利于市场信息的综合收集和分析。 完 市场信息汇集处理流程 一、营销渠道访谈情况概述 二、营销渠道运行问题分析 三、解决措施建议 工作重点 工作主要内容 调整渠道策略 进行分类管理 通畅沟通渠道 明确销售模式发展方向 明确销售人员与经销商在渠道中的职责定位 对商务政策作出相应调整，稳定销售队伍 调整销售与服务之间的协调关系，加强配件供应体系的灵活性 将全国区域市场按照其不同的发展时期分类，有针对性地配备销售力量和资源支持，并加强销售任务制定的合理性 将经销商进行分类，区分重点扶持对象和观察对象，区别管理 建立区域市场巡察制度，主动收集市场信息和渠道运作状况 优化市场信息沟通反馈流程 规范并明确市场信息沟通程