行动学习法..ppt

经验学习循环、群体动力学和成人教育学构成了支撑行动学习的三大基础理论。 另外： * 行动学习循环一般分四个阶段:首先是体验,描述一个在工作、学习中遇到的问题,以便通过对过去经验的反思进行学习;其次是探求、诊断,通过确定经验图式进行学习;第三是形成改进计划;最后实施计划。 行动学习被称为是一个不断循环的过程。学习是从学员自己工作中的实际问题开始的,经过学习和反复思考、研讨,逐步理解问题并制定解决问题的方案,最后付诸行动。这时的行动还只是第一阶段的结束而不是整个学习活动的结束,同时它也是第二阶段学习的开始。通过一段时间的行动后,再进行总结、反省,找出解决问题的对策,并付诸行动。如此不断反复,构成行动学习的全过程。 * 解决问题的成功经验，也会使人加强信心，使参加者对今后解决困难问题更有把握。 * 个人带着单位工作中一个困难问题自愿参加。2. 6—7人组成小组，每月开一次会，每次1—3天。3. 集体讨论，互相贡献思想、经验。4. 学习必要的知识（请有关专家）。5. 小组有一位促进师帮助大家。6. 回到单位一边行动，一边收集资料，一边深入思考。 研讨的内容包括: (1) 问题的性质, (2) 问题的解决方案, (3) 有何困难, (4) 解决方案的可行性, (5) 邀请有关专家辅导等 。 * * 1）确定项目目标和参与者； 2）将参与者组成互动学习团队； 3）确定行动学习的专题； 4）确定行动学习的进行程序（日程）； 5）为互动学习团队指派顾问（促进师）； 被选定教练是小组其中一名学员的上级,六个主题学员须先找其上级确定一个,下次集中时经过反复讨论后只能确定一个项目,其他五个题目被否定.但被选中的题目的学员上级要支持这个项目,并承担小组所有学员的相关研讨费用 ,如出差食宿费.其他学员的上级要表示支持.提供方便. * 日本品质管理专家提议：凡事连问5次“为什麽”？ 透过提问的过程，学员学会如何提出有益且发人深省的好问题，以及如何倾听…… 会议的时限是根据组员的人数决定的。开会时要尽量使花在每个组员身上的时间大约相等,保证所有组员收获的均效。一般的经验是每个组员分配半个小时,会议的开头和结尾也需要半个小时。 * 行动学习中要解决的问题要符合三个条件：第一，最好是当前组织亟需解决的问题。在行动学习中，领导者当然也可以引导参加者对组织的发展方向、长远规划等等做出探讨，但从实践中看，研究亟需解决的问题效果最好。因为最急迫的问题往往最能引起人们的关注，同时问题解决时对工作的推动作用显而易见，容易激起大家的兴趣和信心；第二，问题要有一定的难度，但又要有解决的可能。选择问题要有“度”，这个“度”一方面指的是在组织效力范围内，超出了组织效力的范围去探讨问题，往往会使人们产生无力感，不利于行动学习的开展；另一方面也指领导者的权力范围，即使在同一个组织内，不同的领导者对问题的认识也可能存在着差异，行动学习研究的问题，要在领导者可控制的范围内，否则即使得出了相关的解决方案，恐怕没有机会去实施。第三，问题要与个人相关。由于大多数行动学习由组织或领导者来推动，所以在问题的选择上，往往会首选那些组织或领导者关注的问题，这本身无可厚非。但是，为了更好地推动问题的解决，最好能够找到这些问题与组织中的个体的结合点，在解决这些问题的同时，个体也能够得到成长。?  * * .(他们不是内容专家,而是过程专家);例如:有一次,有一个小组里的一位市场部人员,他总是喜欢跳起来主导一切.促进师就让他说了大约半小时,然后让他停止,并对他说:”你看房间的人,在你讲话时有3人离开了,其他人也开始目光呆滞.”这样的介入让所有人意识到,不良的交流方式是怎样损害了团队交流的质量.这样也会使他们回到工作岗位后更好地与团队成员一起工作并与他人良好沟通. * “WORK OUT”有人叫做“健身”项目，因为这个词有“健身”、“清除”两方面含义。它是为了将克罗顿韦尔的精神传递给GE公司的每一位员工。否则，韦尔奇的变革就只停留在高层。 1988年韦尔奇到GE下属一电器工厂视察,他避开经理问一线工人:”如何才能改进绩效?”得到回答:”我们有很多想法,也知道作些什麽,但是没人听,没人让我们去做.”他就又去问经理们:”为什麽不让工人们将想法付诸行动?”经理说:”我们没有时间.现在管理人员只有原来一半多,而工作却一点也不少.总有许多行政事物要处理,有许多会要开,有许多报告要写.而且,每当我们想试试新想法时,都必须得到许多人的同意,等所有关卡都通过了,事情也已经过时了.所以我们的操心是徒劳的.”所以他发现,工人们有想法,却没有权利去做;经理们有权利,却没有时间去评估和批准.公司过去几年花大力的改革只改变了公司的战略\结构和成本基础,而没有触及日复一日的工作方式.人们仍然要填同样的表格,