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福建人才培训中心 第二章　　　　招聘与配置 第一节 员工的招聘与配置 招聘目标——获得企业所需要的人，弥补岗位的空缺，及时满足企业发展的需要。此外，还有降低招聘成本、规范招聘行为、确保人员质量等目标。 招聘的前提：一是人力资源规划（净需求预测决定招聘的岗位与部门、数量、时限、类型等因素）；二是工作描述和工作说明书(职务说明书)（录用什么人，都要做些什么工作）。 招聘的过程：主要有招募、选择、录用、评估 招聘的原则（P155-157　4点） 1、 效率优先的原则（投入产出比——雇用成本与录用人员素质比） 可利用证书筛选（避免统计性歧视）、内部晋升制度（可靠性与低成本） （前提：健全的管理制度） 2、 双向选择的原则——自主择人、自主择业； 3、 公平公正的原则——不公正的原因最主要的是经济因素；另外，还有市场信息不完善和社会上存在的偏见。四大歧视：民族、种族、性别、宗教； 4、 确保质量的原则——坚持能位相配与群体相容原则。 人员配置的主要原理（P157-159　　5点） 1、 要素有用原理——没有用好的原因，要么没有找到可用之处；要么没有创造可用条件；要建立动态赛马的机制 2、 能位对应原理——不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上； 3、 互补增值原理－－通过个体间取长补短形成整体优势； 4、 动态适应原理－－据实际不断调整； 5、 弹性冗余原理——留有余地的满负荷。 第二节　招聘准备 工作岗位信息分析的步骤 1、 确定岗位信息分析的主要内容——6W1H（如下） 2、 选择岗位信息的来源与收集者（来源——书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；收集者——主要有工作分析人员、任职者、上级主管等。） 3、 选择收集信息的方法（6种）：A观察法：直接观察法（如保洁员）、阶段观察法（周期长，如行政人员）和工作表演法（周期很长，突发性事件较多，如保安、推销员）。B面谈法——尽量结构化、要与其他方法并用，分：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。C问卷调查法——开放式、封闭式、综合式。D（工作分析者）工作实践法（自身参与，就为短期内可掌握的工作）。E典型事例法（代表性，特别有效或无效的行为）。F工作日志法（按时间顺序详细记载，适用周期短、状态稳定的职位） 工作分析的两种典型模式 1、 个人重点法（主要是PAQ法——美国普渡大学的职位分析问卷法； 结构化、定量化（P162表2-1六类工作元素），同时考虑员工和工作两个变量。 缺点：成本高、繁琐、不理想。） 2、 岗位重点法（主要是FJA法（P163表2-2）——美国培训与职业服务中心的功能性工作分析法； 设计工作执行者与数据或信息、人、事三者的关系（复杂程度逐渐增加） 招聘申请表的特点和内容 一、 招聘（应聘）申请表特点：1、节省时间；　　　2、准确了解；3、提供后续选择参考 一、 招聘申请表设计。主要内容： 1、 个人基本情况； 2、 求职岗位情况； 3、 工作经历和经验； 4、 教育与培训情况； 5、 生活与家庭情况； 6、 其他：获奖、能力证明、未来目标等 （有时可加些简单且有针对性的问题如筛选推销员：推销年限、对工作区的熟悉情况、离职原因等） 注意事项：A、根据工作说明书分层次设计； B、注意有关的政策和法律；C、考虑便于存储与检索问题；D、及时审查，动态更新。 简历与应聘申请表的优缺点比较 第三节　招聘实施 选择招聘渠道的主要步骤 1、 分析单位的招聘要求； 2、 分析招聘（应聘）人员的特点； 3、 确定适合的招聘来源（内部、外部——学校、社会） 4、 选择适合的招聘方法（发布广告、上门招聘、借助中介等） 参加招聘会的主要程序 1、 准备展位（尽量好位置、大空间、安静区） 2、 准备资料和设备； 3、 招聘人员的准备——应答（口径一致）、着装（正装） 4、 与有关的协作方的沟通联系 5、 招聘会的宣传工作 6、 招聘会后的工作——尽快整理简历，快速通知 内外部招募的具体来源 内部招募： 1、内部提拔； 2、工作调换； 3、工作轮换； 4、重新聘用； 5、公开招募。 外部招募： 1、学校招募（专业技术管理人员）； 2、竞争对手与其他单位； 3、下岗位失业者； 4、退伍军人； 5、退休人员。 内外部招募来源比较 内部招募： 1、准确性高（有效、可信）； 2、适应性快； 3、激励性强； 4、费用较低 但： 1、易引发内部矛盾（操作不公平、心理不平衡）； 2、易造成“近亲繁殖” 外部招聘： 1、带来新思想、新思维（鲶鱼效应）； 2、有利于招到一流人才； 3、树立公司形象的作用 但： 1、筛选难度大、时间长；2、；进入角色慢； 3、招募成本大； 4、决策风险大； 5、影响内部员工积极性。 内部招聘的主要方法 1