[管理学]003-丰田汽车案例-TPS.ppt

丰田生产方式 第四类原则 持续解决根本问题时企业不断学习的驱动力 亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）； 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策； 通过不断省思（反思）与持续改进以变成一个学习型组织。 丰田生产方式 第十八章 亲临现场查看以彻底了解情况 不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。——大野耐一 丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则 1.永远记得最终目标； 仔细规划你的最终目标； 开会有明确的目的； 2.对自己与他人明确指派任务； 3.根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述； 亲临实地以确认事实（现地现物）； 你必须对你向他人报告的信息负责任； 4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）； 5.快速与他人分享你的信息； 总是考虑到谁能因为收到此信息而获益； 6.快速报告、沟通、咨询； 7.以可测量的方式分析并了解你的能力缺失 清理你需要进一步发展的技能与知识； 8.持续不懈地致力于改进； 9.思维脱离条条框框或超脱常识与标准原则； 10.时时留意保护自己的安全与健康。 在制造业，数据当然重要，但是，最重要的是事实。——大野耐一 丰田生产方式 第十九章 不急于作决策，彻底考虑可能的选择并快速执行决策 如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后开始执行。可是，开始执行后，它们将遭遇各种问题，它们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年期计划，它会花10个月规划，接着小规模执行（例如先导性质的生产），然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不会遭遇什么问题了。——亚历克斯·沃伦 在作决策的过程中的彻底考虑包括5项要素： 1.彻底了解实际情况，包括现地现物； 2.了解表面现象的根本原因，问5次“为什么”； 3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由说明； 4.在团队中达成共识，包括丰田的员工和外面的事业伙伴； 5.使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好是用一页纸说明。 实现有效率会议的先决条件： 1.在召开会议之前，必须有明确的会议目的；2.邀请正确的与会者；3.与会者必须事先做好准备；4.有效使用视觉辅助；5.把信息分享和解决问题区分开来；6.准时开会与结束会议。 丰田生产方式 第二十章 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织-1 我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行为，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。——丰田模式 丰田模式中学习的基础：标准化加上创新，再转化为新标准。 丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改进，便能实现所期望的财务成果。 要真正解决问题必须找到问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。 解决问题的七个步骤： 1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）； 2.理清问题——真正的问题； 3.找出问题所在区域/找出原因点。 1~3为了解情况； 4.5个为什么？调查根本原因 5.对策； 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 丰田生产方式 第二十章 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织-2 反省：责任、自我省思、企业不断的学习 在日本，父母有时会告诉孩子：“请反省”。孩子做错事时，他必须感到抱歉、并改进其态度，包括念头、态度、行为等，因此，当孩子被告知“请反省”时，他知道父母要他做什么。 没有反省就不可能有所改进。在日本，当你做错事时，首先，你必须感到非常、非常南国，接着，你拟定出解决此问题的未来计划。你必须真正相信自己不会再犯相同的过错。反省是一种心态、行为。反省和改进是永远无法分开的。 只要制定明确的、可测量的、具有挑战性的目标，然后测量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。 丰田生产方式 第二十一章 运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 在技术或服务性的企业中，使用以下5个步骤来创造无间断流程： 1.识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与传递的价值； 2.把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区分开，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中； 3.绘制流程图，以了解流程中有哪些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是位创造价值的； 4.有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中； 5.开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将其扩展到非完全重复性的流程中。 丰田生产方式 第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业-1 对学习丰田学习的公