[管理学]06绩 效 管 理 第六章.ppt

绩效评估方法常用方法分类 1、简单排序法 在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照选取的一个衡量因素（如总业绩）的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。 4、强制分布法 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。 案例分析：GE的活力曲线 使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座……韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。 这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。 光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最要根源。 “失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。 约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工——他是六西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名 为什么会离开？ 他认为企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。但任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。 例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。? 设计过程包括下面三个步骤： 1.选定考核维度并赋予权重； 2.确定考核量表的尺度 3.界定量表等级 在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化．可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标（KPI) ，然后为各指标项标明重要程度，即权重。 行为定位等级评价法的五个步骤 ?步骤1　获取关键事件 把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。 ?步骤2　建立绩效评价等级 挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。 ?步骤3　关键事件重新分配 销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。 ?步骤４　关键要素评定 选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。 ?步骤5　建立工作绩效考评体系 记录关键事件的STAR法 案例说明 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是