[管理学]20100410-11人力成本分析与薪酬管理策略教材.ppt

薪酬管理的目的 薪酬设计的基本原则 薪资结构建立思路 职位评估 职位评估的方法 练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关 1．工作者本人的学历水平 2．工作者目前的工资 3．工作条件（温度、灰尘） 4．主管上司不在当地 5．工作需要大专以上的文化水平 6．向工作者报告的人数 7．工作者以前曾经为PG公司工作 8．工作者会说中文和英文 9．工作需要负责保管保险箱里的钱 10．工作责任中包括处理机密资料 11．需要经常和供应商接触 12．必须有5年的相关经验 13．工作遵循固定的方法 14．工作者有很高的潜力 15．工作需要有创造性的思维 16．工作者是个很难对付的人 17．工作者的工作量 18．作此工作需要的人数 19．工作者有广泛的社会接触 20．工作需要经常出差 项目小组制定职位评估程序及模型 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见 因素选择的合理性 各因素占比的合理性 各因素具体评分细则的合理性 评价程序的合理性 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调） 评价模型报项目领导小组确认 成立评估工作小组和决策小组 确定职位评估方法 评估工作小组进行职位评估 试评以增进对评价内容的理解 对各个职位进行评分 去除明显有差异的评分 数据统计，得出每个职位的实际评分 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级 决策小组审核评价结果 评价结果公布 硬性因素评估示例：经验要求 “经验要求”因素评估 因素五、沟通协调 “沟通协调”因素评估 岗位价值评估定势思维 职位职等图示例 职位评估的价值 明确区分职位的级别，建立职位职等图 作为一个公平的薪资结构的可靠依据 宏观的了解职位间的相互关系 晋升和职位发展 明确职衔和职称的客观依据 职位分析的参考 薪酬调查思考 百分位值 中位值 市场薪酬调查数据使用规则 一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。 与某某薪酬调查转换 职等市场薪酬调查结果 市场薪资分析 制定薪酬策略思考的12个问题 依据企业战略确定薪酬策略－随位/中位/主位，还是混合设计 了解本企业的业务特点－是否明确对核心人才的倾斜 明确竞争对手－清楚哪些企业同我们争夺人才 分析本企业的发展阶段 固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例 最高薪资与最低薪资的倍数比 各职等的上下限差距 职等与职等之间的重叠 鼓励晋升成长还是职位的稳定发展 相同职位的能力差距是否认定 薪资增长的约定 薪资总额的控制规则 宽带薪酬薪点表设计 在职位职等图基础上建立薪资结构-薪资结构示意图及其关键点 薪点表设计示例 薪点表设计 结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值 分析各职等间重叠度，试算调整 薪点表设计演练 薪点表的应用说明 薪点和薪点值： 薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪点一元。 公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。 当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。 薪级： 每一职等有十八个职级（也称薪级）。 薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。 薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提时，要求必须达到某薪级（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。 套薪工资预算 标准工资的拆分 把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的） 标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资 固定工资和浮动工资的比例示例 常用绩效工资挂钩办法 员工绩效工资的计算公式 绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数 绩效系数的确定 企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定 提成制与奖金制的比较 研讨：请根据以下资料，设计零售销售员及项目销售员的薪酬结构，并说明理由。 销售费用控制 2008年底，某公司老板李先生将各部门员工的年终奖派发完后，分别把销售经理、财务经理和行政经理请到办公室。三人是公司的中流砥柱，李视之为自己的左膀右臂。 销售经理一进门，李老板连忙笑脸相迎，接着说：“过去的一年，你为公司做出的重要贡献，我们有目共睹