[管理学]20111129绩效管理的PDCA流程原创.ppt

* * * * * * * * * * 反馈要具体： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” OJT辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导 技术应用之三：绩效考核与反馈 考核关系（见后图） 考核方法 指标类型：量化、评议、评价 强制分布 行为考核 关键事件 目标管理 反馈方法 BEST反馈方法 考核关系（通用版） 被考核者 （部门/个人） 考核委员会 审 核 满意度评价 满意度评价 考 核 沟 通 申诉 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 * * 案例：考核的流程 年末，A公司除了忙做今年的会计决算和明年的财务预算外，一年一度被称之为表演的绩效考评开始了。 王经理直接管着16名员工，又忙着填16份差不多的考核表，人力资源部已催了多次。 王经理把表格发给每位员工，让员工把全部内容填好、签名，自己再审核。但表收齐后，直接就交给了人事部门，纸面上的任务完成了。 至于年终的优秀员工评选，一方面大家关系不错，基本上轮流坐庄；另一方面是向上级尽量争取指标，给2个报上5个，决策和矛盾都上移。 * * 案例反映出的问题 考核是“认认真真走程序\扎扎实实走过场” 绩效工资不发不行，发了也没有意义； 考核没有促进工作的任何改进； 评先、评优流于形式，荣誉激励体系失败…… 如何处理： 如何破解考核流于形式，引起大家重视？ 如何破解员工之间互相打高分？ 某企业规定：员工月度绩效工资=月度岗位工资*60%*个人绩效系数（优秀：系数为1.3，良好1.1，合格1.0，不其他0.8） 如何破解“江山轮流坐”？ * * 互打高分：中庸之道的执行与纠偏 员工月度绩效工资=月度岗位工资Х60%Х（个人绩效考核得分/人均绩效考核得分） 预期效果： 由于不知道多少分对应于绩效工资基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会考虑自己的评价得分会导致下属奖金工资或被扣，打分会相对客观； 鼓励少数真正的优秀者，体现了激励的20/80原则； 奖金总额或绩效工资总额得到控制。 * * 如何考核你的部属绩效 考核标准：量化与行为化 绩效考核是打分和评级？ 绩效考核是在员工与员工之间相互比较，找出最后一名？ 绩效考核实质：考核是考“事”，不是考“人” 建立与岗位职责相对应的工作标准； 将员工业绩与工作标准（完成率、流程或绝对值）相比较，找出差距及原因。 * * 生产、销售部门：量化与精确化 1）量化 如果A、B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，则谁花费时间少，谁的绩效高。 如果A、B两人裁剪同样的衣服，耗费的布匹数量不同，则谁用布少，谁的绩效高。 但是，如果A、B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，耗费的布匹数量也不同，怎样考核他们的绩效呢？ * * 对比工作效益我们发现： 如果A裁剪一件衣服用15分钟，需五尺布，而B裁剪同样的衣服只用10分钟，但需七尺布； 假设每尺布的进价为1元，每件衣服的卖价为10元，那么在1小时内，A创造利润为20元（40-20），而B创造的利润只有18元（60-42）。 如果每天按8小时计算，A比B多创造利润16元。谁的工作绩效好呢？ * * 2）精确化 有人曾在一家工厂做过这样一个实验： 开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况； 凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”； “合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到奖金。 * * 第一个月实验：员工生产到100件产品时，一般会放慢工作进度，一天最多能生产110件产品 第二个月考核标准调整： 100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分： 生产100－120件产品属于“合格” 120－140件产品属“良好” 140件产品以上的是“优秀”。 “合格”员工拿到当天的生产奖，“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。 结果：很多人一天达到130件，甚至是150件 * * 职能部门：量化与行为化 量化与行为化方式一：相对