[管理学]人力资源管理第七章.ppt

（四）对评价方法的评价 对方法的选择应根据企业的实际情况来决定，完全依赖于企业决策者的重视程度以及喜好和习惯。 分析：工作评价的结果如何与工资结构相联系 例：某企业营销部经理和技术信息部经理的评价 内部一致性：假设采用排序法、薪点法或归类法进行评价，可能两个人的薪酬水平都相同，必须向两人支付相同的工资。 外部竞争性：信息技术类人才比市场营销类人才紧俏，前者的薪酬水平要高于后者，应向技术信息部经理支付市场水平的薪酬。 矛盾：按内部一致性原则，市场营销部经理的工资被“增额”支付，造成劳动力成本增加。信息技术部经理的工资被“减额”支付，会造成信息技术部经理出走。按外部一致性原则，市场营销部经理可能会提出意见，他会认为按照内部一致性原则才是公平的。 结构：无论采用那种方法，都会产生激励不到位的问题。 解决办法：薪酬战略应支持企业战略。当该企业产品的销售是企业成功的主要目标时，尽管市场营销部经理的薪酬水平低于信息技术部经理，企业也应该选择给予市场营销部经理以高于市场的薪酬水平，而对于信息技术部经理与市场相等的薪酬水平。反过来看，如果信息技术的开发成为企业发展的瓶颈，这时企业就应采取外部一致性的原则。 四、建立工资结构 工资结构：内部一致性、外部竞争性与公司战略 原则：工资结构的建立可以通过将所有工作划分为一定的工作类别或等级，每一等级上的每一种工作都处在相同的工资浮动范围之内。只需将职位或个人的得分按等级分组，具有相同或相似分数值的工作被分配到同一等级中。 等级越高，工资的水平跨度应该较大，因为处于高等级的人责任可能较大，而且绩效的差异对高等级的工资水平的影响也大一些。 优点：能够避免将多种不同工作分别确定不同的工资水平所产生的负担，有利于员工在同一幅度范围内的轮换和调派，而不用再对其进行评价。 企业最终的内部一致性薪酬结构 管理者 行政人员 技术群体 生产群体 副总经理 行政主管 专家级工程师 生产人员 部门经理 秘书 高级工程师 检验人员 项目负责人 文印 中级工程师 包装人员 业务经营单位主管 后勤 初级工程师 保管人员 职位评价 职位评价 以能力/技能为基础 职位评价 五、职位薪酬结构所面临的问题和解决办法 （一）存在的问题 （1）明确的工作描述为绩效评价和控制创造了便利条件，但可能 出现某种误导，不利于员工主动性和积极性以及团队精神的培养。比如当需要员工做一项工作说明书上没有包括的工作时，员工可能会以种种借口推卸。 （2）强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收一线员工的知识和技能优势。 （3）鼓励晋升而不鼓励横向流动。 （4）成本高：改动的成本太高，当企业面对复杂的环境和严峻的挑战时，建立在这种方法基础上的激励机制可能失去作用。 对策：建立宽带薪酬结构 定义：指将薪酬结构中的等级重新划分为少数几个跨度范围更大的等级，将原来报酬各不相同的多个职位进行归类，使每类的保持相同，通过减少工作等级数量以使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大灵活性。 宽带薪酬的设计步骤： （1）确定工资带的数目。数目的确定由企业的实际情况决定，一般在4-8个之间。每个工资带之间有一个分界点，然后有一个典型的职位名称被用在工资带前来反映主要的区分，如助理（新进入该职位的个人）、专家（有经验、有知识的团队成员）、领导（项目或部门主管）、总监等。 （2）确定工资带的价位。根据市场工资率确定每一工资带中不同职位的市场工资水平。 （3）同一工资带中职位的横向轮换。通过轮换增强员工和组织的适应性，提高综合能力。 宽带薪酬较之等级制的优点： （1）有利于提高对职责进行更广泛界定的灵活性，它忽视了职位性质的不同，简化了管理程序； （2）由于跨度更大，因而有利于员工在同一跨度的等级中进行轮岗等开发性的横向流动，并能够在不考虑薪酬调整的基础上增强员工的综合技能，这一点与等级制类似； （3）有利于培育那些新组织的跨职能成长和发展； （4）降低了晋升的重要性，减轻了人们的等级意识，有利于增强团队精神。 宽带薪酬的不足： （1）等级制存在的较多的晋升机会在宽带薪酬制度下