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* * * * 国际化文化战略：海尔执行力文化PK华为狼性文化 海尔文化和华为的企业文化在中国企业里都是独树一帜，很有特色的。海尔文化的精髓是它的执行力文化。对市场、对用户需求都要“迅速反应、马上行动”。讲究下级对上级的绝对服从，上级对下级的绝对权威。这种文化也被民间丑化为“骂人文化”。这种文化对海尔在国内市场的成功，笔者认为，立下了汗马功劳。因为，包括海尔等国内品牌，面对国外大品牌的激烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的情况下，只有提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才能够生存和发展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电发展历史也证明了这一点。 海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。华为的土狼文化在华为国内市场的成功上也是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。不管是海尔的执行力文化和华为的狼性文化都面临着在国际化阶段如何在海外推广和落地的问题。因为这些文化都是在中国市场和企业发展的特殊土壤里培育起来了的，不是“放之四海而皆准”的。 海尔和华为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业像IBM、HP等，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。 * * * 我们系统与高效能团队建立之间的联系，如何帮助企业建立起高效能的团队，从团队的内部和外部两个方面体现， 同时说明什么叫做高相能团队，高效能的团队就是目标一致，方向明确，价值一致同时与公司价值趋于一致，团队内部沟通顺畅，团队的员工与整个企业之间的相互关系良好，即形成心理契约， 泰达集团 2012策略 ? 泰达集团2012HR 2012 成为具有 多元化股权结构 跨国经营 信誉最佳 财务最稳健 最具社会责任感 最具长期投资价值的 大型集团 外部创业 + 购并成长 2012 HR 具备新生团队与融合团队的能力 HR,快速复制与移植能力 雇主品牌 公民品牌 强化Corporate HR 总部文化,教导型组织 平衡计分卡的战略地图 知识地图 集团人才库 能力地图 4P HR, 先人后事 信息化平台 2007 HR现况 BSC策略蓝图 KPI 绩效管理机制 人才素质模型 能力认证盘点体系 整合性人才库 管理流程标准化 知识管理平台 培训体系与系统 在线学习与教学平台 集团化讯息平台 系统e化 企业文化 传统式的讯息沟通 人才流 结果导向KPI 3P HR,先事后人 岗位导向素质模型 岗位导向培训体系 Corporate HR,分布式人才库 工作流 部份整合管理流程 知识流 管理知识隐性 e化平台 部份E化系统 未来 HR 具备新生团队与融合团队的能力 HR,快速复制与移植能力 强化Corporate HR 总部文化,教导型组织 BSC战略地图 知识地图 集团人才库 3P+4P HR, 先人后事 信息化平台 用友 HR对泰达集团HR管理的效益 Way 2007HR现况 未来 HR 总部HR（策略） 集团策略伙伴 企业文化专家 变革推手 人才库管理 HR专家 平台搭建 事业部HR（执行） 绩效管理专家 HR 通才 区域HR（行政） HR 通才 员工关系专家 泰达文化 (总部HR-企业文化专家) KPI 策略地图 (总部HR-集团策略伙伴) (事业部HR-事业策略伙伴) 绩效管理机制 (总部HR- HR专家) (事业部HR-绩效管理专家) (区域HR- HR 通才) 平台建立 E化 (总部HR- HR专家) (事业部HR- HR 通才) (区域HR- HR 通才) 新政策推广 (总部HR变革推手) (区域HR-员工关系专家) 总部HR HR专家 事业部HR HR通才 行政服务人员 区域HR 行政服务人员 用友HR 对泰达集团HR组织能力的提升 人才管理 基础管理 流程管理 组织岗位 管理 绩效 管理 能力 管理 员工日常事务处理 人力资源优化管理 基础管理支撑 规范公司与HR 部门的业务流程 为企业与员工 提供增值服务 人事 管理 薪资 管理 培训 管理 第一阶段 基础平台建设 第三阶段 战略导向HR管理 第二阶段、 HR流程规范 人力资源管理体系建立 报表 管理 合同 管理 管理 模型 招募 管理 知识 管理 基础平台建设 管理 体系 战略导向 流程规范 自助 管理 考勤