[管理学]全面预算管理的实战与感悟.ppt

* * * * * * 预算是战略目标的有效方法，好的预算可以优化资源配置，提高整体协调能力，使企业在健康的状态下运转．－－目标的实现． 预算控制应对市场变化，提高管理＼决策水平． 希贝尔,贾老师,中国企业管理的三个发展阶段－－强调资源优化配置，好钢用在刀刃上；确保资金链条的顺畅． * * * 事前，事中的风险识别工具；　 事前，事中对预算数据分析，提高风险预警能力，对风险点进行剖析，从而提升风险防控能力． * * * 1、软件与业务联系在一起，在事前事中的预算执行过程中发挥作用． 2、目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 3、指令性。公司预算经过编制＼评审，最终会由委员会发布，并以责任书的形式落实到各部门，直至每一位员工．预算一经确定，一般不轻易调整 4、五个词体现了信息化的作用－－转到下页－－信息化的作用。 5、执行管控是预算管理的核心内容；焦点，难点。 传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。 王庄煤矿强调“柔性控制”与“刚性控制”相结合。就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主体，但就经营目标（预算目标）管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度滚动预算执行，更是以刚性控制为主。 预算的柔性控制和刚性控制是相辅相成的，它们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证矿井生产经营过程向既定的经营目标发展。 * * * * * * * * * * * * * 前面介绍的是部门，对于项目预算也同样包含前面讲过的功能， 像：项目预算体系，项目分类、项目预算表格模板、项目预算的执行、分析等 * * * * * * * * * * 总预算 与分预 算间、 各预算 内有较 大弹性 预算追加、调整 滚动预算制度 强调 刚性 控制 柔性 控制 为主体 预算控制模式 对预算 指标分 解、落 实责任 指标 3、预算控制与调整 全面预算管理运行体系 全面预算管理运行体系 预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 * 战略目标 经营规划 年度预算计划 全面预算 按年滚动 经营规划 反馈 按季滚动预 算 反馈 反馈 预算调整工具－滚动预算 全面预算管理运行体系 * 滚动预算调整模式－－持续经营假设的现实体现 全面预算管理运行体系 总数 总数 总数 3月 2月 1月 四季度 三季度 二季度 一季度 2003年预算（一） 差异分析 一季度实际 二季度预测 总数 总数 6月 5月 4月 3月 2月 1月 四季度 三季度 二季度 一季度（实际） 2003年预算（二） 总数 一季度 2004年预算 * －－将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。 －－保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢”。 －－长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。 全面预算管理运行体系 * 预算分析的对象由三张表深入到业务层面，通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。 预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。 预算分析工具的应用：数据仓库及SAS系统。 4、预算分析 全面预算管理运行体系 公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。 5、预算评价及激励 全面预算管理运行体系 三、预算管理职能定位 * 控制职能 经营控制： 预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。 管理控制： 全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。 预算管理职能定位 * 决策支持 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；