[管理学]全面预算管理过程.ppt

全面预算管理 第三章 全面预算管理过程 一、预算的编制 二、预算控制 （一）预算执行控制 （二）预算调整控制 （三）预算反馈控制 （一）预算的执行控制 权限划分 资金监控 预算仲裁 权限划分 为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用需要设置必要的审批权限。 资金监控 资金监控包括： 1.付款监控 2.收款监控 预算仲裁 当各预算单位之间发生利益冲突而导致经营业务无法正常运行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调， 协调无效时，报预算委员会主任仲裁。 预算委员会作出仲裁决议后，由预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。 仲裁决议一经形成，各预算单位必须无条件执行。 （二）预算调整 公司领导交办的追加任务 市场形势发生重大变化 国家相关政策发生重大变化 预算单位主要管理、经营人员变动 公司内部调整； 突发事件等。 （二）预算调整 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ? 调整申请文件化 ? 调整审批流程化 ? 调整责任明确化 （二）预算调整 1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。 （二）预算调整 2）预算内调整——内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。 （二）预算调整 3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。 （二）预算调整 3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准， 然后下达执行。 （二）预算调整 4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 宝钢预算的调整与追加 预算调整 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。 宝钢预算的调整与追加 预算追加 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 （三）预算反馈控制 在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。 预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。 （三）预算反馈控制 1）定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情 况， 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施， 纠正预算的执行偏差。 （三）预算反馈控制 2）开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因， 提出相应的解决措施或建议， 提交董事会或经理办公会研究决定。 （三）预算反馈控制 3）定期组织预算审计 纠正预算执行中存在的问题， 发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。 （三）预算反馈控制 4）预算报告制度 年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况， 并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。 （三）预算反馈控制 5）预算考核 将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。 （三）预算反馈控制 6）预算分析与评估体系 目前存在的问题： 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。 解决方案 通过预算分析 对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层 结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源 （三）预算反馈控制 预算分析与评估体系的方法： 因素分析法 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持 月度经营分析会议制度 预算分析与经营分析的有机结合 （三）预算反馈控制 月度经营分析 目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。 业务部门最了解业务发展情