[管理学]冯德连安徽财经大学工商管理知识ABC.ppt

冯德连制作，2001年3月12日 中层干部的淘汰制度（娃哈哈集团每年按20%、60%、20%的标准评出优秀、合格、不合格的干部）； 一定比例的下岗制度（人多不一定效率高。人浮于事，缺乏压力只能产生惰性、无效率和无事生非。）； 做到“事事有人管，人人都管事，管理有标准，考核有依据”； 与竞争意识相伴随的是危机意识。 与竞争意识相伴随的还有问题意识。我们每一个岗位上的同志都应致力于发现自己岗位上 的问题，并设法解决问题， 原则之一：激励要因人而异。 原则之二：奖惩适度 惩罚时，要有言在先。联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。 原则之三：公平性 原则之四：奖励正确的事情 (1)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； (2)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； (3)奖励忠诚者而不是跳槽者； (4)奖励团结合作而不是互相对抗。 ? （一）? 观念 市场观念：市场需要什么，就创新什么。 竞争观念：牢记“优胜劣汰”的自然竞争法则。 危机观念：在市场竞争中，犹如“逆水行舟，不进则退”。 效益观念：企业立足于市场，是靠效益作为发展基础的。 风险观念：管理者往往是喜好风险的。 金钱观念：增收节支，开源节流。 时间观念：时间就是金钱，时间就是利息。 ?（二）心理 有主见，但不主观判断。 有勇气，但不卤莽蛮干。 有毅力，但不顽固不化。 有豁达的心胸，但不看破红尘。 ?（三）能力 开拓创新能力：适应环境的变化不断创新。 决策判断能力果断、适时决策，善于用人，并能够听取不同意见。 沟通协调能力：把不同观点、不同特长的人团结在自己的周围。 应变能力： “以变应变”，在变化中谋求生存与发展。 外交能力：成功的管理者往往具有外交家的机智和手腕。 ?（四）品德 管理者必须是一个德才兼备的人，要有人格魅力。 ?勇于开拓：有不断进取精神，敢于冒风险，不怕失败。 严于律己：只有严于律己，才能赢得同事的尊重和配合。同时，管理者还必须“制怒”，“戒骄戒躁” 。 勤奋好学：在信息时代，社会分工越来越细，一个人不知道的知识越来越多，不学习就跟不上形势。 乐观热情：乐观豁达，有利于克服挫折；开朗热情，有利于建立良好的人际关系和和谐的企业文化氛围。 “管理”的最简洁的定义： “激励别人去干事”，换句话说，就是通过“管人”去“理事”。有一个说法，说世上最容易的事是就是自己去干事，而最难的事是支配别人去干事。 企业管理方式的变化： 根据既定的薪酬政策指导线，须进一步确定企业不同薪酬等级的具体薪酬范围。薪幅即薪酬范围的下限一般称为等级起薪点，上限即顶薪点。 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4000 3500 3000 2700 2400 2300 2000 1500 1200 1000 800 500 300 200 月薪（元） 评价分数 月薪等级 政策性薪酬水平—结构线 顶薪点 起薪点 案例分析:海尔公司 海尔的发展阶段与骄人业绩 海尔的人力资源与服务策略 海尔的管理模式 提纲 一、 海尔的发展阶段与骄人业绩 海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 海尔集团是世界第大白色家电制造商之一，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元） 海尔经历了四个发展战略阶段： 1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段，在这一阶段，海尔专心致志只做冰箱一个产品，打下了坚实的质量管理基础。88年海尔获得了中国冰箱史上第一枚国优金牌。 1991年12月到1998年12月是多元化发展战略阶段，海尔按照东方亮了再亮西方的原则在作好一个冰箱的基础上扩展到整个白色家电领域，海尔创造了成套电器的市场。 一、 海尔的发展阶段与骄人业绩 海尔经历了四个发展战略阶段： 1998-2005年是国际化战略阶段，这一阶段是从海尔的国际化到国际化的海尔的转变。海尔的国际化是各方面都按照国际标准做，是国际化海尔的基础；而国际化的海尔是世界各地本土化海