[管理学]博弈论1.ppt

博弈论 王丽丽 课程要求 上课时间：第4-15周（共12周） 课堂要求：不允许迟到、早退、旷课 考试时间：第15周（6月：4号/6号） 考查方式：开卷/论文 开启社会博弈之门 博弈就是下棋，博弈论并不神秘 最经典的博弈模型——囚徒困境 博弈中的各项基本要素 博弈的分类 现实社会中的真实游戏 商业不相信誓言——蒙牛输在哪里？ 商业搏弈论之智猪博弈 反用智猪搏弈：TCL让对手自掘坟墓 情侣博弈 默多克的威胁 测试一下你的博弈思维能力 商业的情人是风险，风险的兄弟是暴利 急于分一杯羹的二三线品牌快速做出反应。液晶生产线尚不成熟，行不行先建上；终端走货速度慢，卖不卖先铺上；液晶面板等关键元器件价格不稳定，用不用先囤上——大干快上，一切为了抢占市场先机。 在TCL开启“液晶彩电新时代”之后的一年里，市场上活跃的，全是二三线品牌的身影，他们砸出的广告，差点让本·拉登都无处躲藏。 然而，他们都充当了先按按钮的小猪角色，策略失误，在劫难逃。 在整个2004年里，国内液晶电视市场全国销量不足20万台，如此狭窄的市场里集中着20多个品牌的数百款产品。对二三线品牌而言，根本没有利润空间，销量突破5000台的品牌寥寥无几，某些品牌仅样机的损失就过亿元，投入和产出严重失衡，而且“投入越多，亏损越大”。 此时，“液晶电视时代”的吹鼓手--TCL，又在哪里呢？它放了一把火之后，自己却低调了起来，没有在市场上发力，而是悄悄地进行研发和产能布局，培植决胜未来的竞争力。 2005年初，液晶电视市场终于被广告烧热，“大猪”们迅速开始了行动。TCL以“银狐”、“薄典”两大系列产品强力轰击市场，在短短几个月内，占有率上升到13%，跃居第一；同时，长虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娱乐”、创维的“六基色”等营销活动，纷纷登场。 2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比其巅峰时期缩水了20%～45%，一批活跃在液晶领域的三线品牌彻底退出了市场。在这一年里，TCL、康佳、长虹、创维几大品牌瓜分了国内大部分液晶电视市场。 在液晶市场真正开始翻腾起利润时，那些小猪们，差不多都成了看客。 他们的悲剧就在于：忘记了跟随是他们的占优策略。沉不住气，便往往要自掘坟墓。 诗人北岛曾说，“高尚是高尚者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。”对商业小猪来说，这句话可以改为—— 创新是创新者的墓志铭，跟随是跟随者的通行证。 搭便车，是小企业的权力。但智猪博弈并不意味着小企业不能依靠创新而发展，而是告诫小企业应极力避免在进入门槛低、无法积累或者没有核心竞争力的领域孤军奋战。 有一对情侣，女A和男B，平时上班都很忙，难得周六晚上能在一起过。同一时段，女A看综艺，男B看足球。 一起看综艺：女A收益2，男B收益1 一起看足球：女A收益1，男B收益2 分开各看各：热恋中，收益均为0 二人都没有占优策略，最终的结果取决于谁能说服谁。谁坚持己见、不肯妥协的劲头更足，谁就是最后的赢家。这就是情侣博弈的核心。 如果男能让女相信，他打死也不会去看综艺，那么，女就会陪他看球；如果女能让男相信，看球会让她生不如死，那男只有陪她看综艺。 要让别人相信自己，便需要用到威胁和承诺。 商业中，情侣博弈非常常见。竞争对手之间自然不会像情侣那样亲密，但至少有一点与情侣宁肯牺牲自己的爱好也不愿放弃在一起的时间相同，那就是，谁也不愿意与对手同归于尽。 ????? 1994年一个夏日，传媒大亨默多克在纽约宽大的办公室踱步、推窗，把手中自己发行的当日的《纽约邮报》拿起，又放下，再把主要对手——《每日新闻》拿起，又放下。 一直若有所思的他突然拿起电话，向下属发出了命令：“在Staten岛，把零售价降为25美分，从明天就执行！” 　　“默多克先生，如果我们把价格下降一半，对手肯定也要跟着降价，大家都没有好下场。我们在伦敦的《泰晤士报》正与《每日电讯》进行价格战，四处树敌很危险啊。”一位高层管理者提醒默多克。 　　“别问为什么，照我说的做吧，先生！” 　　几天后，就在众人纷纷猜测《每日新闻》将跟着降价多少时，《每日新闻》宣布：把价格从40美分提高到50美分。 　　默多克的“威胁”，奏效了。 早先两份报价格都是40美分，但默多克认为要减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，但如果只自己涨价，对手不涨，显然又影响自己的发行量和广告收入，因而，最好的策略是迫使对手一起涨价(这相当于男设法说服女一起看球)。 于是《纽约邮报》率先采取行动，把价格涨到50美分。而《每日新闻》则认为维持原来的定价40美分，对自己更有