[管理学]基层团队建设.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 授权的程度（2） 你告诉我你如何在做，在我反对前你可以继续做； 你可以去做，但事后你得告诉我你是怎么做的； 你去做，不需要告诉我，拿结果来。 （属于简单放权，有较高的风险） 第七部分 经理如何处理冲突 一、什么是冲突？ 冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧，出现争论、对抗，导致彼此间的关系紧张的状态。分工作上的冲突和个人关系上的冲突两类。 1、产生冲突的原因？ 目标的差异； 时间的差异； 工作性质的差异；（销售和服务部门） 缺乏沟通； 争夺资源； 组织分工原因； 背景不同； 本位主义； 区域差异； 2、冲突的种类 有效冲突 有害冲突 3、冲突发展的五个阶段 潜在对立或不一致； 认知和个性化阶段；（双方已意识到了，已经夹杂了个人的情感和感情）； 产生行为意向阶段； 冲突行为； 产生冲突的结果。 二、处理冲突的五种策略 合作---满足对方的要求 合作 回避 妥协 协作 竞争/暴力 迁就/适应 不合作 决断---满足自己的要求 决断 不决断 1、竞争/暴力策略的适用 非常情况下，紧急而重要的决策；必须执行一个不受欢迎的计划， 如：缩减预算，颁布纪律等； 执行上级部门的计划，作为经理你认为是对的，但下属暂未认可时； 2、迁就/适应策略的适用 自己错了的情况下；此事对别人更具重要性；为将来，树立你个人威信打下基础时而采用；这种竞争，只会破坏你达成目标时而采用；和谐气氛，在本阶段比竞争更重要时而采用；允许或默许对方犯错时采用。 3、回避策略的适用 当这个问题不重要时；自己的利益无法满足时；采用冲突带来的损失大于解决带来的利益；对方火气太大，需要冷静时； 4、协作策略的适用 双方利益都很重要，不能折中时；当你的目标时学习，测试你的假想时，需了解别人的观点时；当决策的内容里，需要别人的观点、意见时；需要获得别人的承诺时；当需要从不同角度考虑问题、解决问题时； 5、妥协策略的适用 无法追求十全十美，有总比没有强时；放弃部分利益，寻求利益共享时；目标的重要程度处于中等程度，双方势均力敌时； 三、处理团队间冲突的对策 1、研究团队/部门以往发生冲突的历史： 原因； 冲突的问题； 解决的办法、方式； 遗留问题； 三、处理团队间冲突的对策 2、看自己能做些什么？ 那些可以提高改变工作方法来解决的，有不留下后遗症； 那些可以提高增加投入来解决的； 哪些时明确要求其他部门来改变工作方式来解决的； 三、处理团队间冲突的对策 3、我们需要其他部门做什么？适当时我们是否可以做些自我 批评？ 三、处理团队间冲突的对策 4、焦距在公司的整体利益上来处理冲突，跳出小团队利益圈子。 四、调停者的十大失败 1、自己没想法、没思路； 2、马上向双方中的一方表示赞同； 3、你的情绪被他们带动起来了； 4、阻止对方的宣泄‘ 5、不管谁对谁错，各打十大板； 四、调停者的十大失败 6、建议找别人； 7、导致双方来攻击你； 8、缩小问题的严重性； 9、转化话题； 10、在双方面前表达自己的不愉快。 内容预告 内容预告 谢谢大家 2008年7月 * * * * * * * * * * 做好前期的准备工作很重要 分析自己的担子有多重？ 部门内有哪些可以利用的资源？ 哪些工作可以是部属来做的？ 那个部属来做那先工作合适？ 以工作分类为依据 只能由经理自己做的工作； 马上可以分配的工作； 下属经过培训以后可以承担的工作； 没有合适的人来接替做的工作。 以行为达到的效果为基础 告诉大家该工作你行为达到的结果时什么？ 设定衡量工作的标准：质量和时限； 明确可以利用的资源； 必要时进行相应的控制； 选择适宜的下属。 第六部分 经理如何成为优秀的教练 经理如何成为优秀的教练 一、经理在辅导中的四大角色 二、辅导策略与计划 三、授权 经理的教练职责认知 经理应知道： 下属的成熟度如何？ 我们必须对下属要做什么样的指导？ 如何做指导？ 为什么做指导？ 什么时候做相应的指导？ 培训下属的狭义目的 20%是给下属以知识； 80%是给下属以激励。 激励 一、经理在辅导中的四大角色 培训的角色—在工作中个培训 解决问题的角色 导师的角色---公司文化、价值观 职业辅导的角色 培训的角色—在工作中个培训 解决问题的角色 导师的角色---公司文化、价值观 职业辅导的角色 哪一种管理模式经理最轻松，且团队工作绩效较高？ 授权型的领导模式如何达到？ 二、辅导策略与计划 1、辅导策略（四要点） 辅导策略 与下属建立伙伴关系，培养相互之