[管理学]现代企业理论.ppt

* * 公司大型化后的产权体系复杂化 公司大型化过程 不断募集股东，使得公司资本总额增加； 并购（一体化）； 多元化发展； 公司大型化后带来的产权问题 股东分散化； 产权体系庞大化； 产权人格化困难； * * NEC产权体系 NEC公司概况 NEC产权体系 母公司 全资分公司：母公司持股100% 事业分公司：母公司持股﹥50% 独立公司： 34%（海外20%）﹤母公司持股﹤50% 参股公司：母公司持股﹤ 34%（海外20%） * * NEC产权体系 NEC产权关系 持NEC公司股份的法人比重大； 母公司与子公司、子公司与子公司之间互相持股，形成资产复杂的关联网； NEC与住友财团的产权关系密切：NEC是住友集团(Sumitomo Group)的成员 * * 二、内部产权规制 产权规制的准则 产权界定准则； 产权激励准则； 产权约束准则； 产权延伸准则 * * 内部产权规制 资产体系界定 产权控制 产权控制规范 * * 产权体系应用：达娃之争——改革开放30年来影响最大的国际商战 达娃之争被称为改革开放30年来影响最大的国际商战，从双方企业的掌门人，到中法两国元首都参与到这场商战中。29场诉讼战役背后，达能与娃哈哈为中国企业家上演了一场经典商战案例。 达能和娃哈哈集团2009年09月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。为此长达13年的达娃之争戏剧性的和解结束。 * * * * 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业。 在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。 主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 * * 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一 。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。 * * 达能哇哈哈从联姻走向诉讼再到和解历程 1996年达能-娃哈哈联姻 金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。 1997年-1999年商标转让 娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。 1997年至今娃哈哈非合资公司发展 娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展，产品沿用“娃哈哈”商标。 * * 1998年达能控股 香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。 2000年-2006年达能收购中国其他企业 达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。 2006年4月达娃纷争爆发 达能要求以40亿元的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制，达娃纠纷爆发。 2007年12月-2008年4月达娃和谈 在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 * * 企业组织管理体制应用 U型企业：直线职能制企业 M型企业：事业部制企业 H型企业：控股公司 * * 二、组织创新 企业组织形式创新 组织变革 新型企业组织结构 * * 企业组织形式创新 U型企业创新——矩阵式组织 M型企业创新——超事业部、模拟性分散管理结构 H型企业创新——团队组织 * * 组织变革 组织生命周期 组织变革：五个阶段的组织管理危机 第一阶段：领导危机 第二阶段：自主危机 第三